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第十五章 人是根本（第3页）

制度与平台

“兵强马壮”是外界对于平安最直观的认识，这些人缘何来平安？在平安是怎么成长的？平安如何管理和“笼”住这些既有业务水平，又有个性的人才？

平安在蛇口时就实行人才公开招聘以及灵活的干部用工制度，倡导“人员能进能出，干部能上能下，薪水能高能低”。单就“不讲究论资排辈”这一条，就吸引了大量有追求和抱负的年轻人加入。当时40多岁的孙建一、30岁刚出头的王利平就被叫作“老孙头”“王大姐”，可见平安队伍有多么年轻。

创业初期，为了吸引和留住更多人才，平安曾推出员工持股计划。顾立基回忆说，平安发展初期，没多久就碰到了资本金困局，有的老股东抱怨“只有投入，没见回报”，表示不愿意再出钱了。正好深圳出台了相关政策，于是平安就做了“员工持股合股基金”，在一定程度上解决了资本金困难，而且员工成股东，个人和公司发展捆在了一起。

孙建一对我们说，早期在蛇口，每个刚来的人都交3000元的，类似“保证金”。后来出现资本金问题时，就考虑是否可以用这部分资金作为资本金的一个来源，当时的三个股东是赞成的，但这个做法和当时的法规是有冲突的，后来请示了监管部门，允许平安以一个法人的形式来操作。

在平安早期股东中，先后有两家是员工投资集合性质的公司，即江南实业和新豪时。这一机制对平安早期补充资本实力、稳定核心骨干、创造持续竞争力起到了重要作用。

到2004年公司上市前锁定权益人为止，平安有近2万名员工参与了投资集合。在2007年中国平安A股上市时，员工投资集合承诺了三年的锁定期。在锁定期结束，实现全流通后，一大批跟随平安一起发展的老员工分享到了公司发展的成果，多年的坚守和努力终于得到了非常好的回报。

“奖勤罚懒、奖优罚劣”是平安人力资源管理中的一项基本原则。平安的特色在于，为了更加体现“公平、公正和公开”，将这些奖罚原则制度化、透明化，并且贯彻执行得更加严格和认真。

竞争、激励、淘汰三者并行的人才培养机制，倡导价值最大化的企业文化，以绩效为导向、公平透明的考核机制、简单的人际关系及广阔的发展空间构成了平安的人力资源管理系统。

加入平安已经30多年的平安产险董事长孙建平是一位从最基层做起的“老平安”。他说，在选择提拔人才时，平安考虑的角度，不是看年纪、司龄，而是看前面五年的业绩是不是够好、是否有足够好的职业素养，是否能将集团、总公司的政策不折不扣地加以落地。

孙建平直言平安不喜欢“三拍”型干部，就是拍脑袋决策、拍胸脯保证、出了事拍屁股走人的干部。“我在平安工作了那么长时间，知道整个公司的氛围是不喜欢‘只表态不做事’或者‘做不好事’的干部的。我们都喜欢用数据、用业绩说话。要‘三比’，也就是说，要和自己的过去比，和同行比，还要和集团内的兄弟公司比。此外，并没有什么很复杂的因素。”

孙建平说，这样的要求同样也适用于他自己。虽然他在平安成立早期就已经加入了，但哪天要是因为考核不达标，通知他下课的话，他也会欣然接受。“平安的干部能上能下，能进能出，是30年前就已经定下来的规矩，可以说是平安用人的最为重要的‘规矩’，是平安那么多年来最吸引人才的地方。在一个积极向上的公司里，规矩和风气都很重要，如果口头上说‘能上能下’，实际工作中，却是刀举得很高，落下来时又没有结果，那员工的想法就会不统一。”

平安以关注工作结果与关注工作进步为目标的考核体系

时代在变。如何在互联网时代，让平安最急需的人才加入，如何让现有的人才发挥作用，是马明哲经常琢磨的事情。

互联网上流传过一则碧桂园董事局主席杨国强与马明哲的对话。杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲回答：“并没有什么秘方，有的话也就是起用优秀人才，平安有很多年薪上千万的管理者。”

只要是专业人才，马明哲都非常尊重，不管员工来自哪里、有何背景，都会千方百计让其发挥才能。

陈心颖在加入平安之前，曾为在中资公司是否能适应环境而犹豫，但来了之后发现，其实并没有太大不同，都是讲究绩效导向的，氛围也比较简单。

事实上，不单单是杨国强，还有好多人问过马明哲关于平安如何挑选人才的问题。问得次数多了，答案越发精简。

马明哲说，平安选择人才的方法可以总结为“三个标准”“两个画像”，最终实现“三个目的”。

“三个标准”是指，要有专业性和再学习能力，高处着眼、低处着手，有个性、情商高。他要求平安的高管们必须具备极高的专业性以及持续的再学习能力，而从概率上看，有个性、情商高、沟通能力强的人更容易成功，因为衡量一个CEO成功与否的标准，是看他个人能够撬动多少别的人才和资源。

“两个画像”是参考木桶模型，分别设定岗位画像和人才画像，通过两个画像的比较，判断是否匹配。

至于“三个目的”，马明哲归纳为“有成就感”“开心但是有压力”“有合适的薪酬”。

马明哲曾对哈佛商学院的教授们说，平安坚持战略先行，战术突破，也一直在锻炼自己的执行力，“事实证明，即使是一流的产品和项目，如果不能执行到位，也有可能成为众矢之的，一流的战略、二流的执行，不如二流的战略、一流的执行”。

有了愿景和战略，体制、机制和人才就是落实愿景、实现战略的保证。平安很早就提出，必须建立一支市场上最优秀、最有战斗力的人才团队，保持与之相适应的用人机制和薪酬体系，充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。“一个产品的领先，顶多就是一年半载，一个系统的改进，顶多也就两三年的优势，而一支国际化的优秀人才队伍会带来持久的领先优势。”1988年的平安是一只在小河里航行的小舢板，马明哲是小舢板的船长，而今天平安是“一艘在大海中航行的航空母舰”，驾驶航空母舰需要的技能与操纵小舢板自然不同。马明哲说，再努力的船长也要找到能帮助他驾驶巨轮的大副、二副、水手等专业人才，在大多数人眼里，马明哲是金融家，但他在蛇口的第一份工作就是人事工作，他本人就是平安的“第一人事经理”。

那么，被马明哲亲自面试是一种什么样的感受？

2000年，平安想要为马明哲物色一批研究助理人选，要从年轻、有一线工作经验、高学历且有管理经验的中层领导中挑选，当时在江苏分公司任团险部经理的谢永林恰好符合这些条件，于是就被作为候选人选推荐给了马明哲。“他在提问时，像连珠炮似的，根本不给我们时间去多想，必须下意识地回答。你只要中间有停顿，他立马就提下一个问题了。其实，他是在考验面试者的反应、专业、人品。别看平时聊天时，马总说话总是慢条斯理，但在实际面试时，他语速非常快。”谢永林说。

马明哲是逼迫着对方凭本性来回答。蔡方方说，马明哲现在每周最少亲自面试10~20人，这项工作他一直在坚持，“他非常注重人的跨界思维、协同能力，可能在不经意的聊天过程中，就对被面试者进行评估、分析。很多企业家比较依靠直觉，但他比较讲究方法”。

平安的人力资源管理是其成功的一张王牌。在马明哲看来，主要是提供广阔的平台、良好的机制、激励的机制、透明的竞争，让有能力的人才在竞争中不断涌现，让大部分员工不断成长；在管理上不搞八面玲珑，而是制定富有挑战性的年度目标，像鲶鱼一样搅动竞争，“强行排名”，不好的就要淘汰；形成内部人才培养的“造血机制”，这样就不会过于担心人才流动。

人才流动在短时间内确实会影响队伍和业务的稳定，但就像踢足球，主力队员如果永远打主力，替补队员老是没有上场的机会的话，怎么能发现新人、知道他的才干呢？

马明哲认为：“人体的血细胞，包括红细胞、白细胞、血小板，每时每刻都有分解、死亡，而一套完美的‘造血机制’，使得我们体内的血细胞能得到及时更替，保证我们每天正常的作息活动。企业要形成良好的人才培养机制，根据需要制造出各种‘血细胞’，确保每一个重要岗位上有好几个人随时可以接上来，承担起相应的职责。”

产品可以被复制，人才可以被挖脚，制度可以被套用，只有企业的文化和精神是无法模仿的，是拿不走，撬不动，买不去的。所有这些，构成了平安独特的用人文化和用人机制，这也是平安赖以基业长青的根本所在。

平安的人才在平安的舞台上表现出突出的领导力和绩效，因此平安一直也是业内挖脚的重点公司。有几家猎头公司通过各种方式建立了平安各级管理干部的数据库，因为平安的干部是很多客户指定要挖的对象。

2019年11月22日，中国平安发布公告称，李源祥因为个人工作安排原因将辞去公司执行董事、联席首席执行官、常务副总经理及首席保险业务执行官职务。友邦保险则同日公告称，董事会宣布已委任李源祥为候任集团首席执行官兼总裁，2020年3月生效。

李源祥在新闻稿中表示，他在平安工作的16年间，见证了改革开放大潮下中国平安的一路奋斗和发展奇迹。在平安的16年职业生涯，是他个人职业生涯中最重要、最宝贵的经历，也是他最值得骄傲的职业历程。他也感谢了马明哲对他一直以来的悉心栽培、提携和启导，这使他受益终生。

平安也给予李源祥很高的评价，称他自2004年加盟平安以来，致力于将国际先进保险理念与中国实际结合，带领平安巩固了保险业务的核心竞争优势，在产品、服务、渠道和运营体系等方面升级强化了稳固的系统平台，建立了人才梯队，实现了平安保险业务的不断超越发展。同时，李源祥也为平安“金融+科技”“金融+生态”的转型做出了重要贡献。

平安还宣布，将聘任陆敏接替其出任首席保险业务执行官，分管保险业务及个人综合金融业务。

李源祥这样重量级的高管离任，市场关切度自然很高。在2019年12月10日下午召开的中国平安2019年第一次临时股东大会上，也有相当多的投资人将这个问题抛给了马明哲。

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