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第十五章 人是根本（第2页）

赵荣奭对我们说，当初他还在韩国花旗工作，一位花旗总部的高管来视察韩国市场。大家议论纷纷，都以能见到这位大人物而兴奋不已。他甚至还脑补了一个场景——“万一这位大人物要和我打招呼，我该怎么回答才能给他留下好印象呢？”

最终这一幕并没有出现，这位大人物压根儿就没有看到赵荣奭，而是径直和时任韩国花旗银行行长、后任平安银行行长的理查德下楼买咖啡去了。

若干年后，让赵荣奭感到意外的是，当年那位大人物竟然和自己在平安成了同事，开会的时候也是挨着坐。“如果我和他都还在花旗的话，就算我再努力工作，在这么短的时间里，我们也是不可能挨得那么近的。我想这种事情，可能只有在平安才会发生，我也对‘因为这里是平安’这句话深信不疑。”

赵荣奭口中的这位来自花旗的大人物，是花旗全球零售银行前总裁JonathanLarsen（中文名“罗中恒”），目前为平安集团的首席创新官。

平安仿佛是一块超级磁铁，吸引着各路英雄豪杰，磁铁的磁性则在很大程度上来自马明哲的远见、感召力，以及平安创设的机制与文化。

“平安的环境简单，个人能做事，也能做成事。”这是一大批成名已久的行业精英舍弃过往，到平安重新创业的重要考量。

包容与创新

2017年11月，平安集团全体执委大会召开。马明哲再次强调，平安成立以来之所以保持逐年进步，特别是综合金融模式取得了一定的成绩，核心原因是战略和文化。

这一年的12月底，一批来自哈佛商学院的教授来到平安，问平安30年取得成功的主要原因是什么，马明哲的回答依然是四个字：文化、战略。

诞生时，平安就是一只“出头鸟”。“出头鸟”精神就是敢为天下先，从文化上说，就是“走自己的路，让别人说去吧”。当很多公司因为惧怕“枪打出头鸟”而不愿突破条条框框时，平安敢于面对客户、面对市场、面对一线，本着价值最大化的原则，向各种陈旧的、不适应市场发展的制度和观念挑战，持续创新，并通过在经营管理的各个环节中全面贯彻竞争、激励、淘汰机制，培养和吸纳大量杰出人才，提高管理水平，提升服务品质。

30多年的发展，平安不断为行业、市场注入新理念，但并非都能得到理解和支持，马明哲说：“同一件事情，不同的人从不同的角度会产生不同的看法。一旦我们的战略、方向确定，对于建设性的意见，我们应该听取，但也不能因为别人的不理解而改变我们的战略。今天，平安的很多改革创新项目，以及综合金融的战略模式，已经逐步获得了市场、监管的认同，所以，我们要走自己认为正确的路，其他人要说就让他们去说吧。”

在和哈佛商学院教授交谈时，马明哲把文化比作土壤，把人才比作种子，认为好的企业文化可以将种子变成茂密的森林。他说平安文化的核心是“危机感”和“包容”，“危机感是平安创新的持续动力和方向。包容表现在平安管理层中60%来自海外，不同文化、背景、语言的同事在一起愉快工作、精诚协作，有成就感，有包容的文化，才有良好的团队合作”。

“海纳百川”是平安管理层最喜欢说的词之一。“空降兵”们愿意来平安，并且能够立足、发展，得益于平安包容的文化。

此前为谷歌公司资深科学家、现为平安科技美国硅谷研究院执行院长的韩玫在和我们交流时，反复说到了这一点。韩玫在2001年获得卡内基梅隆大学机器人学博士学位，拥有20多项美国专利。

作为一名60后，韩玫在2018年初做出离开谷歌的决定是不容易的，何况还是加入一家中国公司设立在硅谷的研究机构。

“当时这个研究院只有我一个人，连复印机都是我先生帮着从商店里扛回来的，但我看到平安并不是为了赶潮流而设立美国研究院的，就觉得这家公司非常务实。”韩玫说，在谷歌工作时，很多像她这样做数据研究的科学家因为缺乏场景、应用，而无法把自己所学的知识进行转化，“但在平安有做不完的事情，有大量和我经验相关的应用场景，这种成就感才是我们加入平安的最根本的原因”。

因为从一开始就获得了来自平安的强大支持，韩玫和团队成员都觉得，虽然身在硅谷，但丝毫没有孤独感，每天都要和国内的同事做大量的沟通，这种惊喜和欣慰是自己在谷歌和NEC（日本电气股份有限公司）工作时，不曾有的。

“平安会用人”，这是行业公认的。在有些企业中，员工的背景都差不多，例如在麦肯锡，可能都是做战略规划出身的精英，但在平安，各种各样背景的员工都有，最难能可贵的是，这些人聚拢在一起，为了同一个目标工作，并且都觉得可以尽情发挥、尽展所能。

韩玫说：“只要你有专长，就不会觉得没有用武之地，我觉得这是平安能够吸引各种人才的第一点。他们觉得在做一件很骄傲的事，自己工作了那么多年，学了那么多东西，现在有机会可以为民生、教育、农业、养老做一些有价值的事，感觉非常充实。”

韩玫曾陪同陈心颖参观过一家在硅谷的互联网巨头。“内行看门道”，她们发现这家公司现在做的事情相比两年前并没有太大的进展，反观平安，两年已经进步飞快了。

创新有不同类型。在平安，马明哲把改良型、渐进式的创新，叫“地球人的创新”；把革命性的、颠覆性的创新，叫“外星人的创新”。

在他看来，大部分情况下，人们接触到的是“地球人的创新”，也就是在已有基础上为了追求更好的效果、更高的效率、更大的产出，对传统技术、方式、方法、系统的持续优化。这种创新，并不改变现有的大环境和条件，只是不断越做越好。这是大到每个专业公司，小到每个基层岗位可以实现的创新，大家可以在本职岗位上、在日常工作中持之以恒地完善、提升。

而“外星人的创新”，就是完全跳出传统的界限和框架，可能远远超出了传统的模式、知识、技能、思维的范畴，而且会对传统业务带来极大的冲击，彻底改变原有的方式方法，让一个行业完完全全更新换代，甚至开创一个新的行业和市场。

这种创新，不受任何局限，而且要用“外星人”的思维和技术来创新。平安过去的创新历程中有一些教训，就是用“地球人”的思维来做“外星人”的事情，或者用“外星人”的思维来做“地球人”的事情，都是一种错位，容易走弯路。在两种创新上都要做到极致，这几乎是不可能的任务，但是平安做成了。

“‘不创新是等死，创新是找死’成了很多企业、企业家的心结。在平安，这个观点没有什么传播的空间，因为平安要的就是创新，而且不怕死。在平安看来，不创新的公司一定会死。”盛瑞生说。

和我们交流过的诸多平安高管，几乎都认为，平安的创新就是做别人没做过的事，走别人没走过的路，没有可以借鉴的范例，“犯错、走弯路几乎是必然的。但大家有一个共识，就是试错、纠错是改革创新的必经之路，不必求全责备，关键是能及时发现错误并立即纠正。”

平安自身有非常强的纠错机制，如果哪里真出了问题，就会举一反三吸取教训，但绝不会停止探索和创新。姚波对我们说，平安往往是一边纠错一边创新，“在纠错的同时，持续关注市场最新动态，持续创新，抓住机遇”。

姚波说：“平安是一个有错必纠的组织，眼里容不得沙子，对子公司要求很严。如果错误发生是因为事先没有意识到，那就提醒我们，未来需要通过系统和制度加以规范，更加完善，让出问题的概率降到最低。有了一套规范，就算问题真的还会发生，它的破坏性、影响度也能被降到最小。”

平安健康险董事长杨铮在和我们交流时说，一个人是否健康，要看他的神经末梢是否细胞健康，传导系统是否顺畅。前者健康，大脑就能指挥；后者健康，就能把大脑的意图传递到全身。

“两者都健康，才是真的健康。企业和人一样，平安的顶层战略规划是非常清晰的，同时层层传递下来又不变形，把100多万的营销员、几十万的员工聚拢到一起，难度特别大，但平安做到了行动的一致性。这种执行力并不是只体现在一两个小团队身上，而是整个平安里都是这样，不下苦功是做不到的。对于集团制定的战略规模，必须坚‘信’，从一开始就有保留的话，是很难执行到位的，效果会大打折扣。”杨铮说。

平安大胆创新，坚决执行，不断总结经验教训，并将各种经验从管理制度和流程上加以固化；再试，再总结，再优化；循环往复，创新能力和管理能力同时迭代。

集团企划部有一项非常重要的工作，就是给马明哲及高层提交行业对标报告。付欣说，他们提交的最新一期对标报告中，选择了60多家公司跟平安进行对比，“我们现在不用公司的整体去对标，而是用某条业务线进行对标，在不同的业务线上，都会去找不同的对标公司，来看看我们和这个行业里最好的公司差距有多少、领先在什么地方等，哪些是值得我们学习的……这几十家公司，就是我们研究学习和努力的方向”。

2009年夏，马明哲接待一位媒体总编辑，在被问到平安和地域文化的关系时，他说，企业一出生，就受地域文化的影响，深圳地处广东，广东是改革开放前沿，平安不怕艰难、敢于探索、勇于创新的特点和广东文化的精神是一脉相承的；平安又在蛇口，继承了蛇口精神，在竞争中求生存，在创新中求发展。

正如马明哲所说，蛇口最根本的精神就是创新，创新作为一种基因融入了平安文化。平安做的很多事，在当时都不被理解。

作为“第一个吃螃蟹的人”、不安分的“出头鸟”，必须承受社会一时不能理解的压力。但一旦顶住压力，达成了创新，又会变成别人不易跨越的门槛。

马明哲的想法一向是，只有门槛高，才有优势，很多道门槛叠加起来，才能形成核心竞争优势。

“我们经常说，平安过去分为三个十年，现在平安已经进入第四个十年了，你可以看到我们是怎样如火如荼建立五大生态圈的。”盛瑞生说，很多人问他，平安为什么可以做到今天的这个样子？他觉得有一个秘籍就是：平安是一直在变化的，而且一直在颠覆自己，它不会等着别人来颠覆自己，“所以每隔几年，我们都要求下面各个专业公司放弃过去成功的做法。很多外边的公司把过去成功的经验当成一个宝，牢牢抓在手里，怎么都不舍得放弃，而平安是在不断颠覆自己”。

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