啃书文学网

手机浏览器扫描二维码访问

第七章 不一样的银行（第3页）

如果把中国的每一家银行比作一支马拉松长跑团队，在过去的几年中，竞争对手是以每小时35公里的速度在竞跑，而深发展的速度只有每小时25公里，所以我们逐渐落后于其他股份制商业银行了。现在深发展必须振奋士气，转换机制，将整个队伍的速度提上来。……在马拉松长跑的过程中，特别是队伍整体提速后，肯定会有极少数员工跟不上团队的步伐，出现落后甚至摔倒的情况。暂时落后、摔倒没有关系，也不用泄气，在平安文化中，我们会给予这些同事充足的时间和机会，扶摔倒的同事站起来，助跑得慢的同事一臂之力，让他们跟上整个队伍的速度。但不得不承认，在整个队伍提速后，不排除会有极少数同事经过公司的扶持、帮助，还是没有办法跟上团队的步伐。整个团队不可能慢下来等极少数落后的同事。优胜劣汰是一种自然规律，也是任何一家优秀的公司在成长过程中不可避免的问题，为了大多数员工的利益，极少数人掉队是不可避免的。但是我们也该看到，在提速后，跑到前面、跑得更好的同事，将获得更多的晋升机会、事业平台和发展空间。

我们看到的一份由平安写给监管部门的汇报中写道：“考核排名不是为了淘汰，而是为了激励先进、鞭策后进。考核排名对大多数干部、员工都是公平的，过去我们的做法是，领导说了算，谁和领导的关系好就可以。在任何一个企业，大多数员工和干部更需要的是公平、公正。……在平安，对于排名末位5%的同事，也不是实行简单的淘汰，而是给其两年改进时间，让其寻找更合适的岗位，尽最大可能找到能够展现其能力的机会和平台。”

在马明哲看来，避免内耗的唯一办法，就是大家的思想高度统一，本着“局部利益服从整体利益、短期利益服从长期利益”的原则，倡导“牺牲小我、成全大我”的奉献精神。从长期来看，各业务线通过开展交叉销售可以互相促进，今天我帮了你，你进步了，明天你就能帮我，大家互利共赢。

诸如此类的文化宣导，不断通过平安晨会、报刊等形式传递给“老深发”们。在耳濡目染和氛围带动下，不少深发人迎来了新的职业生涯。适应的过程确实有些难熬，但坚持一年半载适应之后，发现自己其实是喜欢这种文化的，因为它更公平。

工作变难了，但公司发展也越来越好了。以前，深发展给自己的定位是中小银行，深发人压根儿不会拿自己跟招行对标。合并后，平安银行越做越好，“老深发”们扬眉吐气，在行业里更自信了。绩效导向使肯干、能干之人脱颖而出，关于“旧人、新人”的担忧也随之消解。

新银行的诞生

外界一度认为，深发展品牌价值上百亿元，退出历史舞台非常可惜，平安或许可以利用深发展的品牌优势来运作银行业务。

“我们不能代替客户去考虑问题，而是要去关心他们究竟是如何考虑的。”盛瑞生讲述了当时的情况，在并购深发展时，银行管理层曾针对四类人群进行了非常细致的调研工作。第一类是原平安银行的客户，第二类是原深发展的客户，第三类是平安集团非银行的客户，第四类是除此之外的其他公众。

调研的结果是，深发展在南方的知名度比较高，但在北方比较低，与中国平安的品牌知名度相比，深发展仍然要弱很多。而且，平安集团在过去20多年的时间里积累了大量的保险客户，单一品牌更容易将平安的品牌资产共享到其他金融业务，实现客户迁徙与交叉销售，将综合金融的优势落到实处。两行整合，就是要实现组织架构、业务、系统、标牌名称等全方位的统一。

2011年2月15日，平、深两行业务整合工作正式启动。在整合指导委员会、管理委员会之下，设立了整合项目管理办公室（PMO），并按公司、零售（含信用卡）、风险、运营、IT、财务和资金、区域、人力资源等方面，下设14个整合工作组，以保证整合有组织、有纪律、按步骤进行。

业务条线工作组着重规划如何整合客户、品牌和营销、产品、销售、服务模式和渠道，中后台工作组规划运营流程和制度、IT系统和基础平台、组织架构和人员配置、财务管理、风险控制等方面的整合。整合任务共计超过5500项，重要里程碑节点将近400个，涉及IT系统开发项目近50个。

整合过程分成三个阶段，每个阶段设立了明确的阶段性目标和部署，使本来庞大、复杂、纷繁的路径变得非常清晰。

平安银行和深圳发展银行合并的三个阶段

两行合并涉及大量的监管沟通事项，要对口不同的外部监管机构。为了有序展开沟通，确保没有遗漏，两行由财务组牵头统筹，有计划、有步骤地推动各工作组梳理各自的监管沟通事项，设计合并方案，并在同期展开监管沟通。合并涉及2500万零售客户、20万家公司客户以及国内外成百上千的金融同业客户。

客户是银行的生命线，确保整合期间的客户稳定是整合获得成功的关键。为此，成立了大沟通组，下设公司、零售、同业、运营四个与客户接触点相关的沟通小组。

整合中经常会遇到一些大大小小的跨条线协调的问题，需要管理层进行方向性的决策。整合项目管理办公室通过安排在14个工作组的内容专员，收集各个工作组存在的急需解决的问题，每周整理后上报行长决策，一般两天内即可收到行长的反馈。对重大问题，可以在次周的整合管理委员会例会上与委员们讨论并决策。这一快速的问题处理和决策机制，推动着整合车轮一步不停地向前滚动。

2012年6月14日，深圳发展银行发布公告称，当日向深圳证券交易所提交公告，深圳发展银行已完成吸收合并平安银行的所有法律手续，深发展和平安银行已经正式合并为一家银行。至此，“深发展”这个伴随人们走过25个春秋的名字成为历史。

从资本运作的角度，平安在收购深发展以及对两家银行进行整合的过程中，也展现了高超的能力。我们再来梳理一下整个收购动作：

首先，中国平安收购新桥所持深发展股份，同时深发展向平安寿险非公开发行新股（2010年），中国平安持有深发展近30%的股份。交易完成后，平安集团对银行的持股情况如下图所示。

平安集团持平安银行和深发展股份明细

其次，平安集团将平安银行注入深发展。作为对价，深发展向中国平安非公开发行股份，平安集团持有深发展的股份进一步上升至52%，如下图所示。

平安集团增持深发展股份

最后，深发展通过吸收合并完成与平安银行的合并，两家银行成为法律上的一家银行。合并后名称为“平安银行”。

2013年，是平安创立后的第25年，也是平安新的五年规划的开局之年。

在元旦致辞中，马明哲将主题定为《科技，引领综合金融》：新的一年，将是新科技变革加速深化的一年。科技的发展，不仅在金融业引入了新的竞争主体，也在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。以客户体验为核心的竞争不断升级，将对传统金融市场的格局和竞争方式产生深远影响。

在平安银行和深发展的整合中，科技也扮演了关键角色。两行在合并为一家新银行后，花了半年多时间，继续进行IT系统的整合。从2013年1月14日起，平安银行420多家网点的1900多万零售客户、20多万公司客户，开始在相同的业务系统上办理业务，享受统一的产品和服务。

一家知名咨询公司曾认为，这样规模的两行IT系统整合需要18个月时间。但经过努力，平安仅用时11个月就完成了，而且没有一名顾客掉队、下错站。

合并后的新平安银行，肩负起了在银行端探索和发展综合金融的双重使命。有人风趣地说：“平安集团是个金矿，平安银行再也不会像过去那样，拿着金饭碗坐在金矿上要饭了。”

同样分享到成功果实的还有汇丰。2012年12月5日，平安发布消息，汇丰控股将其持有的全部平安股份，以每股59港元，总对价727.36亿港元（约合93.85亿美元）转让给泰国正大集团。交易完成后，正大将成为平安单一最大股东，股份占比15.57%。

汇丰在新闻稿中表示，此次从平安退出是汇丰自身战略调整的一部分。平安是汇丰近10年来最成功的投资之一，很高兴有机会分享到中国经济、金融业发展和平安快速成长的巨大价值。

“汇丰+平安”曾是中国本土金融机构和外资股东合作的典范。那么，汇丰为什么又要选择离开呢？

我们在几年后出版的汇丰官方传记《狮子银行》中看到这样一段描述：2011年，时任汇丰行政总裁的欧智华（StuartGulliver）在一份报告中提出，汇丰计划将改善资本作为整体工作的一部分，来努力实现在整个商业周期中12%~15%的股本回报率。于是，汇丰建立了一个战略和财务框架，来对汇丰的业务按照五大战略评估标准进行评估，这五大标准包括国际的连通性、对全球增长模式的贡献、盈利能力、成本效率和流动性等。

在用这“五个过滤器”测试完集团业务后，截至2014年5月，由于无法达到资本部署的这些标准，汇丰出售或关闭了69个经营实体。汇丰此举，在很大程度上是因为国际清算银行在2008年国际金融危机后，加强了对银行业的监管要求。2010年9月通过的《巴塞尔协议Ⅲ》，要求银行增强非预期损失的抵御能力，增提缓冲资本，严格监管资本抵扣项目，提高资本规模和质量，等等。这些更为严格的资本限制使得在银行集团内部拥有保险业务，对汇丰管理层来说，变得毫无吸引力。这是汇丰从平安抽身的主要原因。

汇丰在平安持有15.6%的股份，这是需要处理的最大一笔保险资产。

这笔平安股权的最后交易价格是94亿美元，为汇丰带来了26亿美元的资本收益。同时，和摩根士丹利、高盛一样，汇丰在出售完平安股权后，和平安之间的交流并没有中断。

天降七宝：满级大佬妈咪太会撩  这个选择太棒了  混在左道当散修  冷傲仙督宠甜妻  刺客善良  总裁爹地太专情  她的小幸运  宠妻狂魔：我老婆又甜又狠  我真的很顶  医道为仙  快穿之极品影后任务记  我，百岁老人，扫扫地就无敌了  我家老板非人哉  平民上位笔记  天黑别出门  母神之命  顶流大佬被迫营业后掉马了  路爷又在撩妻啦  绝剑江湖路  大小姐每天教你做人