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第七章 不一样的银行（第4页）

回顾平安股东的变化，老股东在平安发展初期做出贡献后赚了钱高高兴兴地离开，新股东加入后继续支持平安成长，并分享平安的价值。股权结构的演变，是兼顾了股东、客户、员工及社会价值的整体增长与实现历程。

对于汇丰的选择，平安表示尊重。自2002年投资平安以来，汇丰与平安在诸多领域开展了大量有成效的交流与合作，共同建立了亚洲最大、代表国际最先进水平的综合金融后援平台；汇丰帮助平安进一步完善了公司治理架构，完善了风险管控体系和平台等，对平安快速成长为国际一流的综合金融集团提供了丰富经验和技术支持。

汇丰退出时的平安，已经拥有7000万个人客户及200万企业客户，完全确立了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融服务模式。当时谁也不会想到，短短几年后，两者的关系还会发生天翻地覆的反转——平安不但成为汇丰控股的股东，而且还是第一大股东。

打造“最佳商业银行”

从2003年汇丰战略入股平安到2012年退出，平安从汇丰身上学到的最重要的一点，就是什么叫领先以及如何领先。

平安有着和汇丰一样的梦想，就是成为国际领先的金融集团。整合后的新平安银行需要全新的战略。

马明哲在集团专题会议上提出了“一个目标、三个阶段、三个发动机、三个差异化”的战略方向，平安内部称之为“1333”战略。

一个目标：最佳商业银行。

三个阶段：实现三步走。第一步，在3~5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础，跻身股份制银行第二梯队；第二步，在5~8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展，跻身股份制银行第一梯队；第三步，8年后，使零售业务成为平安银行的主导业务和利润的主要来源。

“三个发动机”：外延与内涵式发展并重，全面推进交叉销售和建设创新型科技银行。

“三个差异化”：资产负债模式、直销及社区营销模式和产品服务模式的差异化。

非常巧，“1333”是后来中国平安在陆家嘴办公大楼的门牌号。

那么，究竟什么是最佳商业银行？平安于2011年8月聘请国际知名咨询公司提供研究分析报告。经过近半年的调研，咨询公司于2012年初提交了项目第一阶段报告初稿，指出了“现在哪里”“要去哪里”，对“怎么去”也提出了一些有价值的策略建议。

围绕于此，平安各条线负责人进行了一场热烈的头脑风暴。他们认为，随着中国利率市场化进程的加快、银行脱媒趋势的增强、金融业竞争态势的加剧，银行业未来的业务模式和竞争格局将产生巨大变化。商业银行依靠存贷款规模和高利差增长的发展模式将一去不返，银行对于存款的竞争将更趋激烈，负债业务成本大幅提升，中小银行参与存款大战、经营利差的能力将面临更大挑战。商业银行必须寻找新的利润增长及新的利润增长模式，更多地转向资金业务和中间业务的竞争，积极谋求变革和转型。

按照新的战略，“最佳商业银行”就是要达到：在员工眼里，有凝聚力、荣誉感、归属感；在客户眼里，讲诚信、服务好、可信赖；在股东眼里，赢利能力强、价值高、发展可持续；在监管眼里，是合规经营的银行、规规矩矩的银行；在指标上，要有适度的资产规模、优良的业务结构、稳健的发展速度、领先的盈利能力、良好的资产质量，是一家积极进取、特色鲜明、管理先进、效益最佳、竞争力最强的商业银行。

由于原深发展的发展速度明显落后股份制银行中的第一梯队，整合后的新平安银行要按照三步走战略、在8年内成为领先的股份制商业银行并不容易。

“我们要发展，同业也不会停下来等我们。我们要实现赶超，就必须超常规发展。”平安银行管理团队认为，综合金融是平安银行相对同业来说最重要的差异，也是最大的比较优势。只有借助集团资本、客户、渠道、后援以及品牌等方面的优势，这个目标才能实现。

2012年8月13日，新平安银行发布合并后的首份半年报，上半年实现归属于母公司股东的净利润67.61亿元，同比增速高达43%。早在一年半之前，理查德就对新平安银行设定了新的目标，要力争做客户眼里的“最佳银行”，为此需要做到三点：资产规模更大，市场定位清晰，提高资产质量。

从长远来看，新平安银行需要三样东西：一是清晰的战略，关系到“我们做什么”；二是强大的内部文化，关系到“我们是谁”；三是好的品牌建设，关系到“客户如何看我们”。

“既然在一家企业中工作，那就必须有共同的价值观。我们有一个很大的优势就是，我们是平安集团的一个子公司，而平安集团已经有了一套被实践证明是行之有效的管理文化，比如垂直管理、问责制等。这些此前在保险、信托、证券等子公司中是可行的，那么对银行来说，也应该是可行的。所以，我们必须以此为基础，把所有人拉到一起。”理查德对当时采访他的本书作者说。

平安银行为了向专业化、集约化经营方式转变，采取了按客户、产品和行业分类的事业部制，把成本中心变为利润中心。事业部分为产品事业部和行业事业部，由于当时的条件还不成熟，转型还不能一步到位，所以事业部制和总分行制同时存在，银行也实行双向绩效考核，这样既向专业化、集约化迈出了坚实的步伐，又可以充分调动分支行的积极性。

曾任平安银行董事长的孙建一告诉我们，向专业化、集约化、注重零售的方向转型，过程会很痛苦，但必须转。平安和招商银行都是从蛇口起家的，现在招商银行在零售方面表现那么好，当年也是迫于形势才走上零售道路的，“结果柳暗花明，这条路被招商银行给走通了。平安银行起步晚了这么多年，如果再拖下去，就没有机会了”。

智能化零售银行

2011年10月中旬，马明哲一行在美国拜会了富国银行CEO和名誉主席等最高管理人员，还与富国银行的一些支行负责人、员工进行了交流，目的是学习富国银行在零售业务和交叉销售方面的经验。

富国银行在零售存款、零售抵押贷款和零售车贷方面是美国排名第一的银行，交叉销售做得非常成功。它的经验是，简化产品并使其标准化，这样更有利于产品销售、集中运营和利用后援、自动化、员工培训、保持服务标准、管控及降低成本。

“ONEWellsFargo”（一个富国）的文化让平安考察团印象颇深。金融交叉销售涉及众多不同的产品和部门，利益考核机制也非常复杂。对于客户来说，要获得各种金融服务，必须和不同的机构和部门打交道，但富国集团明确提出并努力做到“在客户眼中，不管是金融消费、办理信贷，还是购买保险、金融理财，富国集团就是一个整体，不会将之区分为不同的公司看待”。

从富国银行考察回来之后，平安的高管们充分意识到了自身银行零售业务基础之薄弱——网点少、网均产能低、客户层次低、未建立销售导向文化、销售人员的技能和激励不足。在这样的基础上，平安银行必须充分利用集团的优势，建立清晰的发展策略和模式，采取服务驱动（科技网银手机、便捷组合服务、一账通）、产品驱动（集团产品开发能力）、关系驱动（保险、信托销售队伍），才能让零售业务超越市场的发展。

从2013年开始，平安银行提出了“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”的特色发展思路，以及“跳出银行办银行”的理念。在银行业整体步入新常态，规模、效益和资产质量都明显下台阶的情况下，2012—2015年，平安银行的营业收入、非息收入、准备前利润等指标翻了一番以上，相当于三年再造了一个平安银行。

“要跳出金融做金融，不要将综合金融看得过于复杂。”马明哲在和我们交流时说，平安银行的快速发展和融入整个集团是分不开的。

2016年8月，马明哲亲自参加银行零售转型宣导会。此前，在2012年11月两行合并，以及2013年零售大事业部改革时，他也都出席。由此不难看出，马明哲对银行零售业务的乐观。

会上，马明哲分享了他对银行零售改革的思考，多次提到“别无选择”。这不是为了制造“恐慌气氛”，而是他真正看到了国内银行业的变化。

2004—2014年这十年，是中国银行业的十年黄金发展期，银行业总资产从2004年的23万亿元增长至2014年的127万亿元，实现了5倍的增长。工商银行的资产规模从5.6万亿元增长至19万亿元，增长了3倍，净利润从31亿元增长至2763亿元，增长了90倍；浦发银行的资产规模增长了11倍，净利润增长了25倍；兴业银行的资产规模增长了14倍，净利润增长了22倍；民生银行的资产规模增长超过10倍，净利润增长了22倍；招商银行的资产规模增长接近10倍，净利润增长了19倍。

但2015—2016年，形势急转直下，银行业的资产规模增长下降到个位数，商业银行净利润增速也是个位数，竞争越来越激烈，风险也越来越大。

“未来银行业的发展是非常艰难的。如果仅仅依靠自身盈利，无法支撑快速增长的资本需求。银行的商业模式要向‘零售业务加轻资产业务’转型。对公业务也要转型，‘打猎式’的发展模式已经过去了。”马明哲说。

国际同行的数据情况也鼓励平安银行从对公为主转向零售为主。汇丰银行的零售业务占比超过50%，富国银行、花旗银行超过60%。马明哲认为，零售业务比重较低，已成为限制中国商业银行发展的“魔咒”。

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