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第七章 不一样的银行（第2页）

深圳市政府、深发展和新桥经过一年多考察，在众多潜在投资者中选择了平安，这不仅标志着深发展控股权回归中资，而且平安总部在深圳，也满足了深圳市“不求所有、但求所在”的原则。

揭盅时刻到了。

2009年6月13日，平安发布公告称，经董事会审议通过，平安将认购深圳发展银行股份有限公司定向增发的至少3.70亿股，但不超过5.85亿股的新股。与此同时，平安将在不迟于2010年12月31日前收购目前深发展第一大股东新桥投资所持有的深发展16.76%的股份（增发前）。交易完成后，平安合计持有不超过深发展增发后总股本的30%。

具体来说，平安拟通过平安人寿与深发展签署《股份认购协议》，以现金方式每股人民币18.26元（停牌前20个交易日股票交易均价）认购深发展定向增发的股份，锁定期为3年，认购对价为不超过人民币106.83亿元，认购资金来源于平安人寿的自有资金以及负债期限20年以上的保险资金。

2010年5月7日，平安公告称，新桥投资持有的深发展股份已经全部过户到平安名下，平安成为深发展第一大股东，持有的深发展股份比例提升至21.44%。

战略投资深发展，有助于平安实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，促进集团保险、银行、投资三大业务的均衡发展。深发展也有机会分享平安的庞大客户群、覆盖全国的分销网络、领先的后援平台及金融交叉销售的成功经验。

更为重要的是，平安还将积极推进深发展定向增发项目的顺利完成，迅速提升深发展的资本实力，提高其资本充足率，增强其核心竞争力。

从和汇丰一起联手收购福建亚洲银行的2003年算起，到成为深发展的第一大股东，平安一共花了整整六年时间。

2010年6月14日，深发展及平安相继召开新闻发布会，披露了收购的一系列细节。纽曼说，只有平安将潜在的投资讨论变成了确切报价和投资建议，平安不仅愿意以现金方式收购，而且定向增发价格未有折价，投资的金额非常大。同时，平安经验丰富，财务实力雄厚，愿意做真正的长期战略投资者。

时任平安银行行长理查德·杰克逊则表示，平安给予深发展的支持将主要通过三个方面进行：第一是进入董事会，第二是通过增资为深发展提供充足资本，第三则是业务合作。通过深发展的渠道，平安可以将寿险产品提供给客户，还可以发展信用卡还款业务等，深发展也可以利用平安现有的基础设施平台。

理查德的履历中，最闪亮的有两段：一是在任期内把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成为匈牙利第五大全国性银行；二是把曾经没有明确发展方向、业务量很小的韩国花旗银行带领到了韩国第五大银行的位置上。理查德还操作过至少五次银行业间的收购重组，尤其是对经营新兴市场的银行业务很有经验。

“银行合并从表面上看是一个法律过程，其实是一个充满人性的过程。”理查德在平安工作的不同时期，曾多次接受本书作者的专访。他健谈、耿直，让人没有距离感。

他告诉本书作者，他在七个国家工作和长期生活过，但是他关注更多的是它们之间的共同点，而不是不同点。“我认为，不论哪个国家的居民，他们所在意的东西差不多是一样的，比如子女教育、公共卫生、福利保障等。同时，全球市场也在慢慢地趋同，特别是在金融行业，各个经济体银行业的竞争都很激烈，只是发展阶段不同而已。”

理查德说，他小时候一度非常害怕看牙医，预约等待的日子里会很焦虑和不安，但每次做完治疗，发现先前的担心纯属多余。“并购和看牙医一样，前期会令大家有所不安，但对未来却是非常有益的。”如果平安不通过并购拓展银行业务，而是让原平安银行逐家开设分行来完成全国布局，大约需要花费12年时间，而深发展的全国网络刚好满足了平安的要求。

平安在“平深两行”整合初期，承受了巨大压力。受到的质疑主要有：用保险的思维做银行是否可行？深发展的员工会不会流失率过高？强调绩效的平安文化是否会对深发展员工造成压力？理查德说，他不接受“平安是用保险思维办银行”的说法，因为平安内部虽然高度关注业绩和绩效，但也尊重不同平台的文化和运作模式，一切都从业务本身的特征出发。平安银行的文化核心建立在透明、量化和问责的基础上，是非常健康的。

文化有冲突，目标很一致

2010年7月2日，中国平安公告称，深发展向平安集团旗下平安人寿非公开发行交易顺利完成。至此，中国平安及平安人寿共计持有的深发展股份提升至约10.45亿股，占总股份的比例为29.99%。此项交易的结束，标志着2009年6月公布的平安战略投资深发展的各项工作圆满完成。时间正好一年。

深发展在向平安非公开发行股份后，有效地提升了资本实力。根据相关公告，非公开发行结束后，按照2010年第一季度末的核心资本、资本净额和加权风险资产余额计算，深发展的核心资本充足率与资本充足率分别提升至7%和10%以上，符合银监会对中型股份制商业银行资本充足水平的最新要求。

接着就是水到渠成的两行合并。2010年9月14日，平安公告称，将以持有的约占平安银行总股本90.75%的股份及现金26.9亿元，全额认购深发展非公开发行的1638336654股股份，每股作价17.75元左右。

这次交易完成后，平安成为深发展控股股东，深发展成为平安银行的控股股东。

资产上的合并完成了，文化上的融合刚刚开始。

为了从深层次上推动两行合并，马明哲给平安全体B类以上干部写了一封信，指出“海纳百川、求同存异”是平安的立司之本，“平安人从不墨守成规、居功自傲，而是永远以开放的态度，接受不同的理念文化、制度流程和工作方法。平安与深发展都成长于深圳，有着共同的基因，经营管理文化也各具特色、各有所长。虽然两种不同的文化开始汇聚到一起，难免会产生不同的看法，甚至出现一些冲突和分歧，但不应该去争论孰优孰劣、谁强谁弱，而应在相互尊重和理解的基础上，求同存异，通过一段时间的交流和检验，找出各自的长处，相互学习，取长补短，将双方文化融汇成平安新的经营管理文化”。

深发展和招商银行是同期成立的中国最早的股份制商业银行，一直到20世纪90年代初，招商银行业绩都不如深发展。1991年，招行的年净利润约为深发展的80%。但到2010年底，深发展总资产仅为招行的30%，净利润仅为招行的24%。

许多深发展的老员工告诉马明哲，作为中国第一家公开上市的股份制商业银行的员工，起初是非常自豪的，但随着行业地位下降，优越感渐渐消失了，参加外部同业的会议，连发言都觉得不那么自信和有底气了。

为此，马明哲写了一封公开信：“深发展的成功，就是平安的成功；深发展的进步，就是平安的进步；深发展的困难，也是平安的困难。”他要求平安的全体员工，特别是基层的同事们，在与深发展的同事相处时，要设身处地地为他们着想，用热情、开放和包容，让深发展员工感受到平安这个新家园的和谐与温暖。

“朝着同一个目标，拧成一股绳。”2010年和2011年一季度，作为联营企业，深发展分别为平安财报贡献了11.45亿元和4.64亿元利润。平安在2011年三季报中首次并表深发展，合并后两行总资产突破1万亿元大关。平安的银行业务为集团贡献利润53.22亿元，利润贡献占比大幅提升。

2011年7月，平安顺利完成了控股深发展的重大资产重组交易，深发展通过向平安发股买资产的方式实现控股原平安银行90.75%。根据相关要求，为避免同业竞争，原平安银行将并入深发展，两家银行正式合并成为一家银行。

在股权整合的同时，平安向监管部门提出“三不”承诺，即不裁员、不降薪、不降级。但2011年春节以后，银行人员还是呈现出流失率上升的情况，这反映出合并带来的文化冲突仍是一个严重挑战。

在一次内部培训课上，马明哲对银行员工说，应正确看待“变”与“不变”——社会在进步，经济在发展，市场和外部环境都在急剧变化，任何一个公司要避免落后和被市场淘汰，必须与外部环境相适应，不可能一成不变。由于外部环境的变化，“变”是必然的，关键是，这种变化是否有利于公司未来更好地发展，是否有利于为股东创造更高的价值，是否有利于为客户提供更优质的服务，是否符合绝大多数员工的利益，为员工提供更广阔的发展空间。

那段期间内，平安集团和深发展的高层频频“走基层”，每到一地，就去参加当地的平安地区联席会议——这是平安旗下各业务板块每月都要召开的沟通会议。

深发展大多数员工都憋着一口气，希望能够扭转目前落后的局面，走上快速发展的轨道，但又担心平安在绩效考核的执行方面要求比较严格，担心自己无法达到考核指标而遭淘汰。

有位“老深发”告诉我们，当时和大多数深发人一样，他心中也是充满焦虑的。一是对工作内容变动的焦虑。与深发展相比，平安集团的定位、格局更高，合并后，深发展的战略、业务必有调整，自己能否应对变化带来的挑战？二是对领导变动、个人前途的焦虑。原来的深发展，论资排辈的氛围较浓，两行合并后，各级领导、主管均有不同程度的变动，部分核心岗位由平安系高管担任，平安来的领导会不会更喜欢用“自己的人”？“老深发”们能否赢得新领导的喜欢？

事实上，虽然新桥给深发展带去了不少新理念，但深发展内部的工作氛围还是相对比较“舒适”的，保留了不少国企的惯性。而创业出身的平安，文化相对“狼性”，讲究竞争和排名。倏而被放入高压的考核文化与体系中，不少“老深发”难以适应，“承受不住压力的、不愿改变和折腾的，只能选择走”。这是员工流失的主要原因之一。

为了更好地形成共识，马明哲在公司A类干部培训班上着重做了解释和说明。他说，平安经过23年的发展，不仅有清晰的发展战略，而且也建立了一整套较为完善、科学的人力资源管理及绩效考核机制，形成了“竞争、激励、淘汰”的绩效文化。但是，在确保考核的严肃性、公平性和执行力度的同时，平安的绩效考核也是有人情味的。

他用“跑马拉松”做了比喻：

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