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第六章 综合金融棋局（第2页）

第一次是2000年到2003年，将核保、理赔集中到省一级，并将基础数据库集中整合。

第二次是2004年到2006年保险业务的全国集中，将产、寿险的核保、理赔、客户服务、财务收支、契约作业等多个领域由各级分支机构集中到全国。

第三次是2007年到2009年，将非保险业务进行集中、共享，同时加深保险业务的集中程度以促进支持业务。张江后援平台建设进入全国推广期，此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中，实现了产、寿、养、银一次集中。至此，如何集中化、需要怎样的技术及系统平台等“第一阶段”的核心命题基本解决。

第四次是2010年至今，将不能集中的部分，比如调查人员、理赔查勘、客服门店等，全部实行共享。后援平台进入“降低运营成本、支持交叉销售、实现一站式服务”的第二阶段，主要探讨如何通过跨系列的共享，达到降低运营成本、建立协调效益、支持多产品的交叉销售的目的。

这四次集中，基本包含在整个集团的万佛朝“综”框架里面。万佛朝“综”不是个具体的项目，而是将综合金融的全部东西都放在里面，包括整个集团前台、中台、后台的集中。

孙建一在和我们交流时说，平安开始盯住综合金融战略是在20世纪90年代中后期。“当时我们意识到，市场竞争慢慢演变为一种成本竞争，只有靠综合金融的协同效应，才能把成本降下来。互联网的大发展，对平安走综合金融道路是一个很大的帮助。张江后援中心就是互联网时代的产物。”

在马明哲看来，平安发展综合金融的根本优势，在于以下几个方面。

首先，金融很复杂，保险、银行、证券等各类金融业务在数据标准、经营机制等方面都有较大不同，但平安通过标准化、集中化、系统化的平台支持，就能化繁为简，把简单留给客户，把复杂留给自己，高效地满足客户一站式综合金融服务需求。

其次，平安将协同、包容作为公司文化的精神核心，包容是为了促进合作，协同是为了让各方换位思考，实现求同存异、协同作战。

在平安，有一批来自一流外资咨询企业的人才，他们之前服务过国际上大量的优秀企业。他们来到平安后，觉得平安很开放，容错和包容性非常强——就像深圳机场那块广告牌，“来了就是深圳人”。在平安，“来了都是平安人”。

最后，是风险控制。金融是复杂的行业，也是高风险的行业。综合金融模式在具体经营过程中，要通过防火墙机制，以及高效的风险识别能力，有效地预警风险、隔离风险、控制风险。

矢志不移

我们问过马明哲：“综合金融究竟有何魔力，让平安从1995年提出探索，直到现在还在孜孜以求？”

马明哲的回答很简单：“因为综合金融是金融业的发展趋势，是时代发展的必然。无论处于什么行业，只有顺应市场和客户的要求，企业才能生存并获得可持续发展。”

他分析说，从20世纪20年代起，美国开始了一波混业经营的浪潮，银行与证券、产险与寿险相互融合，但30年代的经济大萧条阻断了这一实践。各国开始严格界定各类金融业务，这种分业经营趋势在20世纪六七十年代达到顶峰。到了20世纪80年代后，伴随着经济全球化的浪潮，各国逐渐认可了金融综合经营，并相继调整金融监管规则与架构，大型、跨国综合性金融集团逐渐成为全球金融业的主导力量。

改革开放后，中国打开国门，正好碰上这一金融融合的趋势，于是开始了金融业综合经营的自发尝试，当时这被称为“混业经营”。比如为了支持中国国际信托投资公司这样的窗口公司做大做强，国家特批给其多个金融业务牌照，使其能同时从事银行、保险、证券、信托等多种业务。

到20世纪90年代，金融业全球化和自由化趋势日益明显，美国感受到一直没有实行严格分业经营的欧洲金融机构的竞争压力。为了提高本国金融机构的竞争力，美国于1999年通过了《金融服务现代化法案》，废止了分业经营规定，对金融机构以子公司形式实行综合经营的现实予以承认。

1993年，摩根士丹利和高盛入股平安时，混业经营之势正好展现在平安面前。当时国际上混业经营的浪潮如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰都不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售。

当时的马明哲隐约意识到，以保险为核心的综合性金融服务集团，可能会是中国保险业未来组织模式的发展方向。

不过，国际金融机构的大气候走到“合—分—合”的时候，国内小气候却是“分”。从1992年下半年开始，中国经济过热，违法集资、擅自贷款层出不穷，混业经营被认为是造成这种局面的原因之一。

国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，要求“保险业、证券业、信托业和银行业实行分业经营”，之后颁布的《商业银行法》《保险法》进一步确立了金融业“分业经营、分业管理”的原则。中国保监会、银监会先后成立。央行、银监会、证监会、保监会这“一行三会”对银行、证券、保险业进行分业监管的体制最后形成。

但在金融业内，对综合经营的探索仍在进行。1995年，平安一边着手将产、寿险在经营上分开，一边在内部启动建立金融控股架构的计划，并请麦肯锡对自己的成长策略、组织架构、业务流程等进行全方位检视。两年后，平安向有关部门呈交报告，提出建立“综合金融模式”的想法。

1998年，马明哲对平安管理层做了题为《平安第二个十年远景和战略》的主题讲话，“建设国际一流的综合性金融服务集团”的口号赫然出现在大屏幕上。这就是平安第二个十年的远景和战略。

但形势并没有预期的那么乐观。监管部门告知平安，在保险公司分业没有完成之前，不会再审批新的分支机构、新的险种。

孙建平当时是广东地区市场的负责人。他说，那段时间真的很难熬，机构发展不了，一个三级机构都没有批，当时业务范围只有珠三角，粤西十几个县市都没法进入，“翻翻公司那几年的业绩数字，基本就是停滞状态”。

跨进21世纪，国内外金融形势、监管政策发生了深刻变化，美国通过了《金融服务现代化法案》、中国加入WTO（世界贸易组织）在即，金融业将进入更多元的竞争格局，这使得监管层的思路开始从“管制”向“促进发展”转变。

2001年5月，《人民日报》记者在采访马明哲时问：“怎么看待一些专家学者提出的中国可以走国际上正在兴起的混业经营之路？”他直言不讳：分业经营是十分必要的。

“我国金融企业与西方的金融企业处在不同的成长阶段上，后者已经经过了几十年，甚至上百年的专业化经营，而我国金融企业还处于初步发展阶段，专业化水平相对比较低，自身的管控能力和约束能力还很有限，单个业务所产生的风险如果缺乏有效控制，可能会引发巨大的系统性、全局性风险。因此，在相当长的一段时间里，坚持分业经营、分业监管是十分必要的，有利于企业专业化水平的提高。由于各行业特点不同，分业模式也会有所不同。”

最后这句话其实含有玄机。平安的分业模式，就是综合性金融控股架构。

对这一架构，马明哲在平安A股上市路演时，曾对投资者有过详细说明。

第一，集团本身不从事具体经营业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责。集团通过上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源，而不是从子公司攫取资源，有利于发挥整体优势。

第二，在综合性金融控股集团架构下，集团受保监会监督，专业子公司受相应监管机构和集团公司双重监管，有利于风险防范。

第三，在综合性金融控股集团架构下，公司有良好的品牌、统一的IT和后援平台、忠诚的客户群、良好的风险控制能力、广泛的网点和完善的服务、国内领先的技术支持和综合服务平台，能在降低成本的同时，为客户提供更为优质的服务。

平安坚持自己的模式，一扛就是7年。直到2001年12月7日，保监会正式下发《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按照保险集团模式进行分业改革，这才标志着平安主导的分业模式的核心内容获得认可。

2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布，中国平安保险股份有限公司更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”。这是国内继光大、中信后的第三家金融控股集团，也是唯一一家以保险业为基础的金融控股集团。

此后，“综合经营”一词开始被越来越多地接受，2005年10月第一次出现在《中央关于制定十一五规划的建议》之中。“稳步推进金融业综合经营试点”的提法，显示中央首次对于金融的综合经营模式给予肯定。

2009年7月，马明哲在张江后援中心办公室和我们进行了一次交流。这里三年前启用，像一座温文尔雅的大学校园。标准化、流程化、工厂化的金融运营后台启动后，平安分散于全国800多个城市的后台被集中起来，服务于3000多个分支机构的客户前端，实现了服务标准的统一、客户资源的共享，形成了规模效益；前台后台分开，也有效防范了不同地域流程、标准、运营方式参差不齐所隐含的风险。

他说，“金融后台工厂化”的路子的确走对了，“综合金融和后援中心就好像‘一个厨房，多个餐厅’，想吃不同菜系的人可以去不同的餐厅，后台的大厨房会根据不同需求提供不同菜系”。

绝对控股与抓大放小

不谋全局者，不足谋一域。但越是宏大的战略，往往越不容易被理解。

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