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第六章 综合金融棋局（第1页）

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第六章

综合金融棋局

改革只有进行时，没有完成时。

-《人民日报》评论-

德国管理学家赫尔曼·西蒙在《隐形冠军》一书中，曾这样总结企业家的五个特点：

第一是把自己和企业视为命运共同体，不可分离；

第二是专心致志，做事一心一意；

第三是勇敢无畏，企业家有强烈的进取心，有敢打敢拼的勇气，对认准的事情会一往无前；

第四是持之以恒，无论年轻还是年长，一直都生龙活虎，而且非常有毅力；

第五是激励员工，企业家要能“点燃”别人、依靠团队，能调动大家的积极性。

在从蛇口启航的平安和马明哲身上，上述五个特点完整地融合在一起。而在21世纪初的几年里，最能体现平安企业家精神的浩大工程，就是推进综合金融。

这是一场之前没有完整模式可以拷贝，至今也没有完全结束的探索。

我们在第四章讲到的张江后援中心，就是平安综合金融的一项基础工程。当时的中心具体负责人顾敏曾回忆，他们组建了10人左右的团队，用了3个月时间做准备，但就在项目启动前一天，马明哲喊停。他要顾敏重新思考一下后援中心的目的和方向。

项目组检视后，认为原来的设想严重低估了项目的目标定位，对中心要承载的支持业务发展的年限过于短视。于是他们推倒重来，重新搭建了100人规模的筹备团队，终于在汇丰的帮助下取得了重要突破。

在马明哲心中，综合金融从开始就是一盘大棋，就怕做小了。

万佛朝“综”

在金融机构的战略中，综合金融是一种追求差异化的选择。平安犯其至难，图其致远。

在国际上，走综合金融道路的企业往往吃力不讨好。美国花旗银行和美国旅行者保险集团的“世纪合并案”完成没多久，新花旗就卖掉了旅行者保险。理由很简单，就是保险公司的市盈率要低于银行业，将保险公司卖掉后，花旗银行的市盈率就上升了，投资人就会更加踊跃。紧接着，花旗银行与六家保险公司签约，让它们来满足自己客户的保险需求，同时也能带来相当可观的中间业务收入。

平安是不是也要效仿这些国际大行，舍弃自己的综合金融梦想呢？显然不是。

马明哲在和人交流时，时常会谈到花旗的这个例子。他认为，中国的情况与国外不同，中国金融业市场潜力很大，边际利润高，ROA（资产回报率）在1%以上，ROE（净资产回报率）可达16%~20%，都处于世界最好水平，这为平安开展综合金融创新提供了巨大的空间，也给了容许“试错”、不断修正的机会。因此，平安推行综合金融的成功概率远高于国外金融业。

2011年4月，在无锡灵山的平安明星高峰会上，也许是受到会议举办地氛围的影响，马明哲在发言中讲了两个和佛教有关的故事。

一个是佛经上说，2000多年前，佛祖在印度灵鹫开坛讲经，天、地、人三界的菩萨齐聚灵山听法，形成“万佛朝宗”的鼎盛景象。

另一个是佛祖释迦牟尼有一次讲经，问弟子们：“一滴水怎么才能不干涸？”弟子都答不上来。佛祖说：“放到江、河、湖、海里去。”

马明哲一方面提醒大家，平安不仅是一个财务价值很高的公司，更是一家有理想、有文化、有道德、有责任感的公司，希望大家不仅销售产品，也要通过自己的一言一行，赋予产品和服务以灵魂、以精神，这才是最大的追求；另一方面，平安的强大在于团队组织的强大，在任何时候、任何地方，大家都能紧密地团结在一起，打硬仗、打胜仗。

两个故事都很短，但马明哲讲出了平安正在筹划的一个大战略——万佛朝“综”。“综”与“宗”同音，而且“万佛朝宗”这个词在许多香港武侠片里是“如来神掌”的第九式，是威力最大的一招，非常容易被大家记住。

但不少人在当代对平安能不能做成综合金融仍然存有相当的疑虑，主要原因还是国际上并没有多少成功案例。马明哲在各种大会小会上，不厌其烦地阐述其看法。

一是和商业模式与盈利空间相关的问题。国外金融市场高度发达，过度竞争，金融机构利润很薄。综合金融是投入大、周期长的大工程，初期会给金融机构带来较大的成本压力，中短期内会对公司利润及市场股价表现产生很大影响，敢于承担这种压力和风险的金融机构少之又少。

二是IT技术发展水平的问题。综合金融对企业利用现代IT技术，使金融后台作业流程化、自动化、标准化、工厂化的能力要求很高。IT化的后援服务的大集中，是综合金融的必要条件和基础。这项技术到目前为止，只掌握在全球极少数顶尖金融集团手中。

三是综合金融要做成，需要具备四个基础条件，即庞大的客户及销售网络，科学的体制、清晰的架构和战略，高效协同、精诚协作的企业文化，高度集中的前、中、后台。很少有金融机构能够同时具备这四个条件。

那么，平安为什么敢于尝试呢？这四个基础条件，平安又具备了多少呢？

要说清楚这些问题，需要把时间倒回到1998年。

当时的平安，经历十年苦修，已成为集产险、寿险、证券、投资多种业务为一体的综合性金融公司，但如果集团内部各公司、各专业之间不能实现“资源共享、优势互补、互为依托、共同发展”，所谓“综合”也将徒有虚名。

虽然对资金统一调配、集中管理和专业化运用，已经让平安在发挥集团优势方面走出了一大步，但除此之外，当时平安各专业公司之间很少进行合作以及资源共享。拥有客户数量最多的两大子公司是平安人寿和平安财险，但两者之间的关系并不如公司名字所体现的那么亲密：各自为政造成公司销售资源（业务员、销售渠道等）、客户资源相当程度的浪费。不单是产险和寿险之间，甚至个人寿险和团险之间，也存在着对同一客户分别展业、费用重复投入等现象。

为了提升整体利益，当时平安在上海等地开展了团体寿险和个人寿险的“职团开拓”试点，并在销售资源共享方面开了个好头。

“当然，这一系列合作再有合适的流程、明确的责任落实给销售团队，产、寿险之间的合作也要有适当的奖励作为配套措施。但显然，越早合作，大家越早得益。”孙建一说。

当时在马明哲看来，如果仅仅从业务角度来说，产险与个人寿险之间的合作并不紧迫，但从长远看，这种合作模式极具战略意义，“不但要考虑产险与个人寿险合作的问题，而且还应更进一步考虑如何建立一支兼售个人产、寿两类保单，具有产寿险综合业务能力，能代表统一完整的平安品牌的营销员队伍”。

与此同时，马明哲还分析说，在未来的产险市场，寿险代理人的战略地位将变得十分重要，“代理人将与银行网点一起构成个人业务销售的主渠道”。因此，虽然个人财产险市场的发展态势尚未显现，但平安对代理人的综合培养应尽早进行。

从营销角度看，传统的以产品为中心的4P理论（产品、价格、渠道、促销）正在逐步发展为以客户为核心的4C理论（需求、成本、沟通、便利性）。马明哲认为，未来的平安应在各专业公司各自持续发展的同时，以客户为中心，提供更加完整的解决方案，“立足于配套完善、资源共享、优势互补、同步发展”，“这是一种理性的回归，也是集团发展的必由之路”。

要实现综合金融，势必要先共享。而要共享，势必要先集中。在平安的历史上，曾有四次大规模的业务集中。

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