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第六章 综合金融棋局（第3页）

无论是H股上市还是回归A股，对于平安的综合金融，投资者都曾有过怀疑。

2004年在平安在香港上市前路演时，国际投资者最普遍的担忧就是综合金融模式是否能在中国行得通。路演结束后，马明哲召集平安500名干部封闭开会。他讲了一天，就讲“危机”二字，讲别人是怎么看平安的。

国际投资者当时并不看好综合金融模式，这让马明哲有很大压力。仔细思考后，他认为，在金融领域，对平安这样纯粹市场化的公司来说，如果不走“一个客户、一个账户、多个产品、多种服务”的综合金融道路，“小成”没有问题，“中成”也有可能，但很难“大成”，也就是不能成为行业标杆，更不可能成为一家世界性的创新公司。

问题不在于别人是不是能够做成功，而在于自己如何找到成功的办法。

平安在A股上市前的路演中，也遇到了很多问题，比如：“除了做保险，平安集团还有银行、投资等业务，都能做好吗？”“如此庞大、复杂的经营管理体系，平安能够驾驭吗？”很多投资人对综合金融格局之下平安集团的定位和功能非常困惑。

当时，马明哲用方向盘、红绿灯、加油站这几个比喻解释了集团功能，给人留下很深的印象。

战略方向盘：负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标落实到每个业务单位；负责资本筹集，满足各个专业公司的发展需要；负责风控管理，监督各专业公司防火墙的建设与运作情况；负责合规经营，确保各项政策、方针、计划的出台和实施符合监管部门的要求，严格行走在法规的阳光地带，执行“法规+1”的高标准。

经营红绿灯：负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，及时发现经营问题，纠正偏差。

业务加油站：负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，实现“降低成本，提升效率，统一标准，支持销售”。这种定位进一步明晰了集团和子公司的关系和职能，进一步完善了公司治理，促进了集团整体协同效应的发挥。

光大、中信、平安是目前中国三大金融控股集团。光大、中信属于财务控股型公司，平安则是绝对化的管理控股，管理权和流程都是完全集中化的，远不只是财务投资，而是高度一体化、紧密融合的“团粒状结构”。随着集团各子公司数目增多，子公司的管理、经营日渐成熟，整个集团的经营模式也逐渐清晰。

管理如此大规模且复杂的组织架构，集团不仅要切实抓大，还需要务实放小。“放小”即授权给子公司，对那些集中起来不能产生成本效益，非常个性化、没有共享资源和业务操作性的工作，更多地由各子公司发挥作用，由它们制定并落实相应的制度、流程、规则、责任人要求，集团授权给各子公司执行，子公司将执行情况报备集团，集团稽核定期检查执行情况。

而“抓大”，则指凡涉及集团核心职能的重要工作，由集团各中心制定完善的流程，明确时间和效率要求，仍由集团统一管理，而且要进一步强化管理。在平安诞生后的第三个五年计划里，集团控股、分业经营、分业监管、整体上市的模式基本成形。后又经过不断探索和完善，终于构建起既符合国际标准又适应国情的综合金融集团控股架构和模式，既能让各项业务健康快速发展并充分发挥协同效应，同时集团又能很好地防范、控制风险。

《道德经》中说：“图难于其易，为大于其细；天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”

马明哲常说：难事一定从简易的地方做起，大事一定从微细的部分开端，单靠一个产品的领先，最多维持几个月；靠一个系统的领先，最多维持一两年；实现整个平台系统领先，则对手就无法复制。平安在综合金融上的努力，就是要形成平台系统的领先。不断闯与创，不断试验又不断总结，固化之后再优化，循环向上，最终形成无可替代的内在优势。

综合金融在业务层面的一个抓手就是交叉销售。交叉销售是指借助客户关系管理（CRM），发现现有客户的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的营销方式。这既是保持客户和提高客户满意度的好方法，能不断增加集团和客户之间的联系，也可以有效降低业务拓展成本，增加保险集团的经营利润。

2005年，平安在集团公司层面成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，这些部门相当于公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。在那一年的平安集团系统工作会议上，马明哲在各个子公司总经理的工作报告中强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其他兄弟公司做什么？

2010年中，平安正式设立“综个会”、“综团会”（综合开拓团体业务管理委员会）等组织部门，这些部门执行部分考核功能，并对渗透率系列指标进行常规监控。

之后又是几年摸索，子公司数量不断增多，移动互联网普及程度越来越高。为更好地适应新的形势，平安将之前的组织部门再次升级，最后形成了“个金会”“团金会”“科技会”三大事业群，这三大事业群分别对应平安的个人业务、公司业务和科技业务。统筹把握，发挥合力，融合推动。

平台与执行

在2008年的平安年报中，平安对下一个十年发展目标提法非常明确，即坚持“两条腿走路”，成为“中国领先的个人综合金融服务提供商”。

所谓“两条腿”，就是一方面要积极落实“金融超市，客户迁徙”的传统金融战略，深化发展综合金融业务模式，推动保险客户向银行和资管业务迁徙；另一方面要积极贯彻“科技引领金融，金融服务生活”的非传统金融战略，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的生活场景，积极发展互联网金融业务模式，促进非金融用户和金融客户间的转化与迁徙。

在“综合金融”“国际领先”这两个关键词之外，平安也开始考虑互联网公司言必称的“平台”问题。

“平台建设是制度建设的延伸，平台致胜是比制度致胜更高的层次，平台是比制度更高的竞争利器。因为平台是全方位的优势集合，不仅包括制度方面，还有组织方面、业务方面。通过平台达到的领先，强调的是持续、全面的领先，不是一时一地或者某项业务的领先。”马明哲这样理解。

从平台这个角度看，平安组织管控模式的演变大致经历了几个阶段。

创业时期，平安实行的是以各地分支机构为管控中心的“块块模式”，好处是决策快，容易调动一线业务团队的积极性，在跑马圈地、打拼市场的过程中，这种体制具有优势。但其弊端也很快显现，各地的机构做得好坏全靠领导，而不是依靠一套稳定的系统。由于每个地方都是分散的，风险管控的难度也很大。平安也发生过内部人员偷盖印章、造成严重后果的案子。

后来，平安开始向“条条管理”演进。财务上资金统收统支，人力资源上垂直管理，还建设了后援中心。这一管理模式的好处是，容易实现标准化，风险容易管控，成本效益好，适合中大型企业的规模，但也容易出现“一刀切”，策略、产品很可能不符合所在市场的要求。

从2004年开始，针对产品多元、市场分散、业务繁杂、部门庞大等问题，平安不断优化，磨合出了矩阵式管理，在集团层面设立了行政管理、财务企划、人力资源、内控等四大中心，与各个业务系列匹配，形成新的管控模式。

矩阵式管理弥补了垂直向下的条条型管理的不足，在集权和分权之中找到一种平衡，使各个部门之间相互监督、相互协调。每件事都有人负责，同时又不是一言堂，避免了权力的滥用。同时，各经营单元实现了广泛的资源共享，还容易“观测”彼此的举动，实现市场联动效应。

对矩阵式管理可能出现的相互扯皮、多头领导、官僚化等问题，平安通过软性的文化浸润和硬性的技术手段，尽可能趋利避害。由此出发，平安逐步向平台化演进。

平台既是制度性的，也是组织性的、文化性的。马明哲说：“执行力的保证要素是什么？是执行的标准、执行的纪律、执行的能力。具体来说，多种执行标准这种情况一定要杜绝。还有就是执行要有考核，坚决杜绝做事没有章法、没有规则，全凭热情、感觉做事，很多事情草率上马，做完了也没人检查、考核的情况。出现这种情况的根本原因，就在于大家总是以自己为中心，认为自己就是标准，自己心中自有一套‘标准’。说得好听点，就是有些机构的领导走进了创新的误区，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然就显不出自己的水平，于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点，就是小农意识，缺乏大企业运作的理念，觉得自己什么都懂，不愿意服从标准；还有就是鸡头文化，认为‘宁当鸡头，不当凤尾’，喜欢标新立异，就不按公司定的标准走；还有的人有消极负面思维，没有全局观，有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准。”

为了解决这样的问题，马明哲提出，要向汇丰学习，因为汇丰在全球各地的机构能够向客户提供一致、规范、标准化的作业流程和服务流程，是一个标杆。

马明哲还对我们说，在平安，通过多年的努力，“制度虚设”的问题在现在已是不大可能出现的了，但要防止流程的僵化以及流程中信息流动的速度减缓。

2008年后，平安不仅没有因为富通事件而放慢发展速度，反而加快了综合金融前进的脚步。在此过程中，平安没有对外界说太多的话，只是埋头苦干。如同《墨子》中说的，“慧者心辨而不繁说，多力而不伐功”。

马明哲颇有紧迫感地告诉高管们：“按照老观念、老方法，非要区分保险模式、银行模式、证券模式，毫无意义。……如果自己不改变、不转型、不革自己的命，很快就会被市场、竞争者革命。对这种市场形势，没有任何选择和退路。发展就是硬道理，面对变化，我们必须要调整心态，做到思想上积极，行动上主动。当然，我们相信这些变化都是在可以接受的范围之内的。”

不可否认，此时平安的交叉销售依然停留在产品主导型的“初级阶段”，即把集团的各种产品以捆绑组合的方式进行销售，距离交叉销售的理想境界，即由理财顾问按照顾客的个性化需求提供量身定做产品，差距还很远。

按照马明哲的构想，在未来的某个时间点，平安的业务队伍不再需要区分是哪个子公司的人，而是能够销售所有产品的“中国平安”的客户经理，他们每一个人都成为满足客户投资、理财、保障等全方位金融需求的财务规划师。

每当听到代理人告诉他，“在平安不单能卖保险产品，而且还可以卖银行、信用卡、车险、证券等产品，收入也增加了”，马明哲总是很开心。

2011年9月底，平安第二轮综合金融大后台建设项目按时完成，形成了集中与非集中两大后援运作模式。后援集中运营平台的任务是，继续围绕控制风险、提升服务、强化专业、降低成本四大核心价值，通过高效优质的运营服务，全力支持各项业务的快速发展和集团综合金融战略的深化实施。

综合金融的基因

从2010年初开始，平安陆续从产险、寿险抽调了五六十名B类以上干部组成了一个项目组，专门负责推进“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”。

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