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第四章 缺乏帮助教练和支持（第10页）

（Mindwork）

（1991，美国）

如果你像我一样，通过观察要比通过阅读学得更好，那么你也许会对《心灵之旅》感兴趣。这是一部长达两个小时的生命系统教学片，由利夫·乌尔曼和萨姆·瓦特斯顿主讲。内容由弗里特乔夫·卡帕拉编写，导演是他的哥哥伯恩特·卡帕拉。这是关于生命系统理论的最佳教材之一。《心灵之旅》比一般电影更具浓缩性，但一旦理解，收获会相当大。

——夏洛特·罗伯茨

用5种系统思考形式保持你的工作势头

大多数专业人士似乎都有自己偏爱的一种系统方法。工程师偏爱系统动力学，电脑人员偏爱信息流，生物学家热衷于生态系统，组织发展人员则偏好社会系统。不过，尽管各个系统在实践中都有各自的价值，它们还是互相补充的。最近，为了帮助促成美国和欧洲两家化工厂的艰难合并，我对合并工作组同时采用了4种系统形式的演练。（因为人手不够，所以我们放弃了第5种，即流程系统。）每个分组都从各自不同的系统方法出发，探讨合并发展局势，然后再把他们的观点和建议向其他各组分享。

■开放系统：通过寻找反馈意见，这个工作组意识到客户是推动这两大企业进行联合的最大力量。客户最不愿意和很多销售代表打交道。他们要求统一的价格，单一的分销系统，单一的联系人。任何合并都必须以满足消费者的需求为出发点。

■社会系统：管理层（高层）对合并仍然存在分歧，而底层那些独立运作的销售人员坚决反对合并（因为他们知道人员已经超编了）。问题的解决应该首先从高层开始，让他们认清共同的目标；然后定期给底层开会，更好地进行协调。

■系统地力学：这个小组用“公地的悲剧”模式来解释。合并使双方销售人员都急于推销自己的产品，以向新系统的决策者显示自己的能力。但是随着美国公司在销售上变得积极主动，加紧利用客户良好关系这份“共地资源”。欧洲在这一方也会同样抓紧，因为担心客户会全部通过美国订货。这种趋势不断加剧，直到最后双方销售队伍开始互相敌视、关系紧张。解决方法就是让所有人——包括客户，认识到各方的目标；或者也许应该通过拓展产品种类，扩大未来的资源组合。

■生命系统：显然，公司不再希望按产品线划分组织，也许应该按区域划分。内部的人和客户应该有机会去体验新的格局，在其中摸索自己的适应方法，并进行调整。“我们需要不断提高意识，”其中一位小组成员说，“我们的客户如何反应？我们如何评估结果？这些评估数据又意味着什么？”

（TheSystemsThinkingPlaybook）

（琳达·布斯·斯维尼、丹尼斯·梅多斯编辑，1995，1998，1～3卷，琳达·布斯·斯维尼）

这本书由杰出的系统思考改革者梅多斯和教育研究学者斯维尼（以前在麻省理工学院组织学习中心工作，现在哈佛大学工作）共同编辑，里面有不断添加的难题、奇思妙想、热身练习、提示等，对于重新构思非常有用：可以帮助人们看清事实并非他们想象的那样。有几个练习比较有难度，可以帮助人们从多种体系角度分析自身所处的情况。这些练习以扩版的活页形式、网站和光盘等形式推向市场，销售数量成倍增加。我对其中的“生活之网”练习印象很深，人们应邀用一个彩色的线球把他们自己连起来组成一个模型，来表现他们组织内部的相互关系。

——阿特·克莱纳

《选择、机会和组织变革》

（Choice，ChanceandOrganizationalChance）

（克雷·卡尔著，Washington，D.C.：AmaBooks，1996）

这是一本篇幅较短、思路清晰的书，内容是针对个人所作的选择（包括单独进行的选择和共同进行的选择）而展开的思考：是推动变革，还是阻碍变革。卡尔有力地运用了自然界生态系统和组织之间的类比，强调了信息所起到的关键作用。他特别强调了组织外围（那些每天与客户、供应商及周边环境打交道的人）的重要性，因为他们是信息源和变革的重要途径。

“现状简要核实”经常出现在书中各个部分，提醒你对所在企业目前的状况进行思考，并给出建议，如：不论什么时候采用一项新技术，一定要提前问自己这项技术将来会怎样束缚你的发展。技术永远没有人灵活。书的后半部分探讨了复杂的适应系统的概念（共同演化）、如何在不可预知的世界里培养创造性、内部市场以及如何才能最终实现“自我组织”。

——比尔·戈弗雷

《反馈思路》

（FeedbackThought）

（乔治·P·理查德森著，Philadelphia：UniversityofPennsylvaniaPress，1991）

到底是谁提出了系统这个概念？没有几个人能确切知道这个问题的答案有多么复杂、扑朔迷离。乔治·P·理查德森不仅向我们详尽讲述了这个概念是如何产生的（通过对自动调温系统、自动驾驶系统、经济市场、生态环境、军备竞赛和其他很多系统的观察），而且向我们讲述了它的发展过程。这是一部内容丰富的学术著作，值得细读。

——阿特·克莱纳

八、变革领导者的“合气道”

杰夫·杜利（适应性学习设计公司），克里斯·索尔森（绩效优势公司）

管理组织变革工作就像试图对正在驶向未知海域的大海轮进行改造一样。周围是茫茫海水，根本就没有坚实的立足之地。而且，人们常常会忽视他们先天具备的一块可以利用的陆地——他们的身体。通过每天进行的身体锻炼，最好的感觉是身心结合的运动，人们会变得体格强壮，对周围细微变化更加灵敏，更能发挥直觉。

有一种学习身体锻炼的方式叫“合气道”，这是一种平和的武术。“合气道”的动作谨慎、缓慢，注意力非常集中。经过一段时间的修行和练习，人们能够培养出轻松、平和的心态，既不会勃然大怒、暴跳如雷，也不会轻易放弃。他们还培养了优雅的举止，这一品质使他们在危难时刻能够得到他人的信任和信心。无论是通过“合气道”还是其他形式的“注意力”训练，人们都可以把他们周围的变化当做力量之源，就像海员利用洋流和风向一样。

1985年，总部位于旧金山的移动一号通信公司（CellularOne）的高级管理人员，把合气道理论用于建立一个复杂的蜂窝网络，结果时间节约了一半，而且没有影响家人的健康和雇员的士气。这家公司设计的扩建项目带动了一家主要的竞争对手共同发展，避免了直接攻击，联合了对手的力量。移动一号的领导者在修炼“平和之道”过程中挖掘出这种工作方法。他们常常在演练完一套合气道之后，讨论如何将这一原则应用到解决商业问题上。

移动一号的总裁詹姆斯·迪克森说：“将合气道理论用于商业，使我能够轻松应付各种挑战。而在过去，由于压力太大，恐惧心理太重，这些挑战会使我们感到异常痛苦、无力。1987年10月股市崩溃时，我正身处管理高层。因为我们的股票还很年轻，很不稳定，结果跌得非常厉害。随着情况的恶化，我们遭到了电话、电报和传真的狂轰滥炸。但我们的首席财务官却变得乐观起来，尽管他的个人财产已经损失了两三千万美元。他展示了对形势的正确估计，不顾表面的威胁和危险，充分利用其他人消极对待的事件，那天股市收盘时，我们已经完成了3笔重要的收购。”

体验：初级阶段的单人练习

■产生困难时需要凝神静气入定：首先，不必立刻作出反应。采取坐姿或站姿，注意力集中在呼吸上。不要强迫深呼吸，让呼吸自然进行，由身体自己指挥。让意识随着呼吸进入腹部，想象你的呼吸正在帮助你化解腹部所有紧张或阻塞。当你呼出时，把你所化解的紧张排出体外。接下来，让肩膀放松、下沉。渐渐的，你会感到你的身体沉入松弛状态，并在身体中心（丹田）处平衡。想象你的身体正在与下面的大地相连并扎根。

练完这一套后，你会获得全新的平衡和轻松感。你可能会清楚地发现目前的行动良机，而如果你当初草率行动、匆匆作出决定，这些良好的行动时机就完全有可能被错过。

■当你的思绪失控时：在任何凝神、入定、沉思过程中，当你把意识集中到呼吸上时，你会注意到思想、欲望、痛苦和忧虑都会浮现在脑海中。在专注于呼吸时，留意这些思绪的出现，然后让它们飘散或蒸发掉。有的时候，你会发现某种杂念会占据你整个身心，以致无暇关注呼吸。释放杂念，缓慢地把自己的意识调整到呼吸上来。

■当电话铃响起时：不要总是迫不及待地冲过去接电话，养成等到第三声铃声响完再接电话的习惯，利用之前的时间把自己的意识和呼吸守在身体中心。养成这一习惯的人会发现自己在接电话时，能重归于沉着平和的心态。

《没有使用的智能》

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