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第四章 缺乏帮助教练和支持（第9页）

流程系统：通过信息流看世界

葛雷格里·贝特森（GregoryBateson）写道：“信息是能产生变化差异的任何差异。”他可能是在描述各种系统方法的家族背后的基本前提，这些系统方法包括社会技术系统、再造设计、流程图。尽管这些方法的根源各不相同，但都认为信息是流动的，而且可以轻易地重新排列。也正因为如此，研究人员大胆地深入到大多数经理不敢涉足的领域：重新规划组织内部的活动流程，就像为电脑重新编写程序一样。

20世纪90年代初期，在管理界兴起的流程再造的潮流第一次揭示了当时很多办公流程系统有多么繁笨，甚至是弄巧成拙。遗憾的是，大多数企业流程再造都是请外面的专家顾问到内部来为高级管理人员推荐新的流程设计。流程内部的员工被认为“太主观”，太习惯于老式的过时的工作方法，太守旧（也许过于注重保全自己的工作），所以不愿意参与重新设计方案。很多情况下，结果是灾难性的，甚至连主持重新设计的人员都这么认为。工作岗位经常被迅速地、不假思索地削减掉，结果导致组织的工作人员不足，无法完成任务。

我们不应该把流程系统这个婴儿，连同再造设计这盆洗澡水一同倒掉。流程图这种价值无量的方法，聚集了一大批跨部门的人员来设计工作流程，为今天（常规的流程图）的现状，或者某种未来的理想状态（再造更新）。

相关案例，参见第83页有关“通用电气”及第104页有关“学习实验室”的内容。

正如软件在使用期间，需要根据用户的意见接受测试、重新测试、调试、重新设计一样，流程的重新设计也要反复进行。使用这个系统的人肯定会看到他们对问题的反应迅速有了反馈，对整体设计产生了影响。没有这种灵活性，新流程初步实施就会不稳定，新流程就会像有缺陷的软件，很难使用，容易出错。

好的流程设计依靠非正式的信息。例如，我曾接触过一个消费品制造工厂，他们的生产情况糟糕透了：不该出现的错误和耽搁使他们一直不能按时交货。公司里的专家也找不出什么方法进行改造。但他们却赢得了沃尔玛“年度最佳供应商”称号。我问他们：“沃尔玛打电话订货时你们如何反应？”

“对于沃尔玛，我们相信每一个人都能处理订货，而不要进行常规的检查确认程序。”他们说。

“那么你们为什么对待其他客户不这样做呢？”

他们可以做。结果在进行这种尝试的第一年里，他们就节约了400万美元。但是他们自己不会想象出现在的变化，因为他们在认真规划自己的流程之前从来没有意识到，沃尔玛的订单超越了常规的处理程序。

花半天时间研究流程系统设计

在开始做这个团队练习之前，要达成一致意见的是：结论和观点都不具有约束性。你的目标是：通过和理想的潜在流程相比较，更好地理解你的组织中目前的流程。（1）确认你的组织中需要重新设计的流程，如一个长期受问题困扰的流程。

（2）这个流程的目的是什么？它是如何创造价值的？这次重新设计的目的是什么？新系统要达到什么（现在尚未取得的）成效？

（3）用自粘胶便笺和彩色标记笔从头至尾勾画出一幅你理想中的流程图。在白纸上把活动流程从左到右一步一步展现出来。

（4）用另外一种颜色的标记笔，把每一步的信息流画出来。每一步结束时，要清楚谁需要了解这一步中的信息？需要进行哪些不定期、非正式的对话？

（5）这个流程是否经得起推敲？如果出现瓶颈或危机，是否会导致整个流程崩溃？或者是否会自我恢复？（如果有并行流程，即备用信息流通道，恢复起来就比较容易。）

新流程简单透明吗？人们能领会组织要求他们做的事吗？他们是否明白如何贡献自己的观点、看法和知识？

新流程是否能让人更有反应性？比如，如果有人把变化通知给流程中的下一站，他们会收到下一站发来的确认吗？

这个流程优美吗？一个任务的落实是否能同事完成尽可能多的工作目标？（比如，如果你需要安排一个订单批复流程，这个批复流程是否能同时自动包括具体规格明细的核对工作？）

（6）（你现在意识到）在流程设计时，谁会作出有价值的贡献？你如何在下一个阶段的重新设计中把他们吸纳进来？

生命系统：通过实体的自我创造和互动看世界

生命系统的先驱们认为，其他系统思考形式没有一种能真正认清世界的真实面目：一个永远生机勃勃、不断变化、相互联系、存在迅速互动关系的世界，秩序自然地从混沌中诞生，并没有谁在控制。

生命系统的观点产生于20世纪的“新科学”——量子物理学、生态学、复杂性数学、混沌理论。这一观点认为人类群体、过程和活动都是自我组织安排的，就像生态圈一样，不需要什么设计师和再造专家对信息流进行管理控制。信息按照自然的模式在组织里迅速流动。如果相互合适的人们在多种多样的、经常性的互动中以不同形式相遇，他们之间会自然出现有益于各自发展的新组合。

生命系统的思考者并不去寻找特定的解决方案，而可能会去倾听，发现“系统自身想往哪里发展”。通过放大或突出人们对方向的整体认知，新的行为方式就会自然产生，从而推动系统的整体模式向新模式转变。

我初次听到这一理论时就联想到民权运动，这场运动在南方发展起来，是我亲身经历过的。静坐示威和抗议游行越演越烈，旧体制下一片混乱。最后，国家的自我意识终于跨越了一道关键的门槛，要求变革的力量把美国推入了新的轨道。人们的种族意识发生了全面的转变。当然，围绕种族问题的组织模式可能并非我们所寻求的最终模式。但是它毕竟转向了新的轨道，让人觉得更有希望。随着人们逐渐地以不损害种族利益的方式处理他们的日常生活、友谊、工作关系和恋爱，社会组织模式也在随之发生改变。

组织领导者认识到，最佳方案几乎是不存在的。据说鲍勃·加尔文曾说：“我在摩托罗拉走了一圈，想象自己是在音乐厅，尽力聆听和声中是否出现轻微的走调，是否有人快一拍或慢一拍，演奏是否同步。在这里我默默观察着我们与客户的互动方式，这样，我对应该如何获取信息、如何进行所希望的变革，就有了一定的了解。”

生命系统的组织工作实践

生命系统工作建立在深度对话和其他形式的深入反思型讨论基础之上。

（1）你的组织的“基因密码”是什么？在组织的人流、信息流和物流中，哪些方面保持不变？哪些价值观、行为方式和传统信仰强化了你作为“组织一员”的身份？（客户、供应商和系统之外的人可以帮助定义这一点。）

在南卡来罗纳州的夏洛特，第一联合银行以客户为中心，国家银行强调业务处理的效率，而瓦霍维亚银行则注重建立长期的客户关系。这些不变的特点对他们招聘、开发人员及作出日常决定，都产生了重要影响。

（2）谁隶属于这个系统？哪些人真正属于这个系统？他们知道自己属于这个系统吗？他们是自己决定加入的吗？系统中某些成员可能并不为这个组织工作。如，在公立学校系统中，成员可能包括纳税人及家长；在公司中，他们可能包括主要的客户。有些成员（如受到冷遇的客户）可能根本不知道自己是系统的一员，也不清楚自己对整个系统的影响。

（3）目标是什么？组织中什么变化“正欲破土而出”？这是一个令人向往的未来吗？

对生命系统的思考改变了我对共同愿景的看法。现在我总是问：“这是谁对愿景的展望？只是高层经理团队的看法吗？他们是否认识到了客户、供应商、员工、股东和社区成员的意愿？他们都希望这个组织变成什么样子？”

一个卫生保健组织最近问了这个问题。他们意识到，不论社会还是组织机构，都需要寻找方法为年收入1.5万美元以下的人提供医疗保健；同时，这种方法必须能让营利性的医院担负得起。这种需求没有公开讨论，医院员工似乎担心，一旦说出会引火烧身。因此，他们没有把这件事与“正欲破土”的另一个目标联系在一起，即：为越来越多婴儿潮时代出生的人提供服务，这些人讨厌官僚制度，希望得到廉价高质的医疗保健服务，即使他们必须从进入医疗保健行业的非传统公司获得这种服务，也在所不惜。

（4）组织对自身和所处环境了解的程度如何？如果感官没有失灵，生命系统会自发地进行调节。没有人告诉动物冬天要去冬眠，所以为什么要认为，人们需要被告知才知道如何去做呢？为什么不给人们获取信息所需的渠道及权力，让他们自发地适应呢？

是否组织中每一个人都了解企业的运作状况？是否每个人都能辨别出组织正在面临麻烦的微弱信号？当令人吃惊的信号出现时，人们是会谈论它，还是置之不理？“你认为我们处境危险？你搞错了吧！”

参见“清醒的关照”，第444页。

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