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三创新行动（第6页）

振华港机首创的超级电容集装箱起重机，可以节能30%左右、消除黑烟污染、降低噪声4分贝。这种绿色环保型起重机一问世，就引起欧美用户的普遍关注，用户纷纷要求下订单。

振华港机首创全球卫星定位GPS集装箱起重机，把原先只能精确到公里的GPS改进成了误差小于15毫米的新系统，对解决准确装卸货物这一难题起到了关键作用，庞大的起重机从此可以以每秒6米的速度直奔目的地。

一年后，这项技术在全世界范围内申请到专利，振华港机一举成为世界集装箱起重机领域的技术领跑者。

这一项目的研制开发，已被认为是业内最具冲击力的创新，其技术附加值最具含金量，世界港口集装箱码头向自动化进军的新篇章就此揭开。

如今，世界市场大门为振华港机而开，只要振华港机去竞标，日本等同行企业夹起包就走人。振华连续拿到美国东西海岸5个合同时，英国专业杂志《CargoSystem》头版标题醒目：“ZPMC（振华港机）席卷美国”，ZPMC进入欧洲6国，该杂志又惊呼：“振华尽收欧洲订单。”

现在，从旧金山到西雅图，从阿姆斯特丹到迪拜，在全球所有的重要港口，均可以看到振华的ZPMC标志。因为振华港机，我国已从大型集装箱起重机进口国变为世界最大的出口国；围绕着振华港机，我国已形成一个比较完整的集装箱起重机产业链，国内中小机电配套企业在港机这个龙头企业的带领下，开始进入国际市场打拼天下。

自主创新是企业发展的灵魂，自强不息是自主创新的精髓。短短14年里，奋发图强的振华港机创造了企业超常规跨越式发展的奇迹：技术由模仿型走向创新型，产品从默默无闻跃升至世界知名品牌，振兴了中国港机事业的振华港机同时振奋着我们的民族精神，振华威振中华名扬世界。自主创新助力博洋发展

2006年，国内经济经过20多年的高速增长，加上入世后国际化影响的加剧，中国经济和中国企业所面临的挑战和矛盾越来越多，其中纺织服装产业尤为突出。

有人这样描述当时国内的纺织服装业：产量严重过剩，竞争过度，经营秩序混乱；在国际贸易中，处处受制打压，赢利能力和竞争力越来越弱，明显处在一个产业面临调整提升的转折点上。

宁波博洋集团却利用产业、品牌以及商业等三大创新战略，成功闯过这个转折点，令业内人士刮目相看。

在行业普遍不景气的情况下，集团内服装、家纺板块销售同比增长85%，成为宁波纺织服装业的新亮点。

2006年，博洋集团在安徽宿州，还收购了大型纺织企业，延伸产业链，建立自己的纺织服饰物流基地，并正式投产，为集团快速增长的家纺、服饰板块提供保障。此外，集团在收购控股三家上万平方米的商场后，又启动新一轮“品牌商业”计划，以长三角为龙头，志在掌控一条属于自己的商业链。

博洋集团董事长戎巨川说：“这三大创新战略，看似简单，却有着相当丰富的内涵和令人惊奇的爆发力。”

“每一次危机来临的时候，我都把它当作一次崛起的机会。”戎巨川说，“其实早在10年前，企业就面临过这样的转折点。”

当时，国内纺织业面临内外主场的突围，找不到好的突破口。在分析国内、国际纺织市场形势后，戎巨川独创性地提出“中国家纺”产品的概念，使博洋家纺品牌在国内一炮打响，国内纺织业不仅走入一片崭新的产业园地，博洋自身也成为名副其实的中国第一家纺品牌。

如果说博洋家纺的成功，完全在于其原创性地在国内率先提出“家纺”概念。那么，博洋服饰板块在短短六七年间的迅速崛起，扬名全国，则完全是在产业转折点上创新的经典之作。

在1998年、1999年间，宁波的服装产业在全国可谓声名显赫：杉杉西服、雅戈尔衬衫、罗蒙西服都是国内服装界的“大佬”。但也有人说，宁波服装过于沉重，不够休闲，除正装西服、衬衫外，就没有其他服饰产业。

戎巨川当时也意识到了这一点，他认为当人均GDP开始向3000美元进军的时候，服饰休闲化趋势不可阻挡。于是，博洋利用原有唐狮服饰品牌作基础，把目光瞄准大众化的休闲服饰品牌，利用虚拟化的经营手段，成功打造出了唐狮、艾夫斯、德玛纳、涉趣等一系列休闲服饰品牌。而且，“唐狮”已成为国内一线服饰品牌，单品销售超过10亿元，博洋服饰板块也成为当今宁波服装界最鲜亮的色彩。

在家纺、服装两大产业发展相当成熟、产业品牌已成规模经营之际，戎巨川又大胆实施做大产业链的关键一步：2004年底，在全国交通辐射中心地，即安徽宿州收购大型纺织企业，建立自己的纺织服饰生产及物流基地。

同时，博洋集团还实施品牌的创新战略。

唐狮、艾夫斯、德玛纳、涉趣……这些风靡市场的品牌，如果不是特别去关注，谁都不会知道它们都是博洋集团旗下的品牌。像这样，相对独立成长的单一品牌在博洋有很多。

戎巨川说，不论在家纺，还是服装板块，单靠一个品牌占据所有消费者的市场，不现实也不可能。所以，一开始，博洋就实施在两大板块中，打造多个品牌的创新战略，根据不同的需求层级，打造具有差异化的不同定位的品牌，这也是博洋品牌创新的核心所在。

自2002年起，由董事长戎巨川领衔的博洋集团决策者，就确定多品牌的发展战略。在向多品牌发展过程中，强化品牌创建的独立性，即建立一个品牌创业团队，这个团队专为某特定的消费群体设计服装。集团公司则为他们提供资本、检测中心、信息化、品牌管理等一系列保障服务。

同时，每个品牌创业团队就是一家公司，设计师设计完全市场化，设计师的收入与设计服饰销售业绩挂钩。在创品牌过程中，注重品牌形象提升与品牌个性的塑造。

2005年，唐狮销售服装突破1500万件，一举成为宁波服装业销售件数最大的企业，并迅速晋升国内休闲服第一梯队。

2005年6月，“唐狮”又斥巨资选择与唐狮现阶段品牌形象需求高度契合的更具时尚、才气与内涵的华纳歌手“飞儿乐团”作为代言人。“博洋”家纺以香港影视明星赵雅芝为形象代言人。

几年来，博洋各个品牌通过创业团队创造，服饰方面已从唐狮发展到艾夫斯、德玛纳、华尔思丹、涉趣、33layer（33层）等品牌。家纺品牌从“博洋”扩展到棉朵、艾维、喜布诺。不同层次需求的消费群体均能找到各自喜欢的家纺与服饰品牌。

事实证明，博洋这种多品牌体系十分适合市场的需要。“因为市场已高度细分，每一个品牌都有相对独立的市场定位，都能够找到属于自己的一席之地。”熟悉博洋的人都会有这样的感觉。

这家看起来不起眼的企业，却有着十分大气、宽松的创业工作环境。甚至可以说博洋的品牌创新计划得以成功，完全得益于这种创业环境。

从2002年开始，博洋集团实施500万元创5个品牌的计划。每个职业经理人利用集团资源，以500万元起家，相对独立的运营自身品牌。在这5个品牌中，有3个成为销售上亿的大品牌。用戎巨川的话说，这一结果大大出乎自己的意料。

当时认为有一个成功就不错了，现在看来这种相对独立宽松的环境，给了品牌经营更多的机会。令人难以置信的是，这其中，博洋没有从外面引进一个人才，这些品牌经理，完全是从原有企业内部成长起来的。

2006年伊始，博洋又开始新的品牌创新计划。在宁波服装业中，率先以自身品牌到韩国、香港、日本等国际大都市开设店铺，要与国际品牌一争天下。

集团也以此为契机，全面提升所有服饰品牌的形象和内涵，从面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。

在传统百货业越来越显得客流量难以为继之时，博洋集团利用自己的产业和品牌经营优势，适时加入，开始了又一轮新的商业创新拓展规划。

从2004年底开始，在不到一年时间里，集团斥资数亿元并购、新建3家上万平方米的大型百货商业，分别是面积两万平方米的宁波新江厦商城、面积1?6万平方米的余姚长发商厦、面积一万平方米的南昌博洋商厦。

“做几万平方米的商场，对我们来说并不是新课题，我们自身一直经营着数百家家纺、纺织旗舰店，拥有2000多家专卖店，分布在全国各地，营业面积加起来达20多万平方米。”戎巨川对此充满信心。

戎巨川认为当前商业存在两种极端，一是大型超市和专业连锁商场蒸蒸日上，开始出现过度竞争，二是传统百货业逐渐衰弱。究其原因，就在于传统百货业的经营模式出了问题。

据介绍，博洋正实施一个名为“品牌商业模式”计划，用于整合和改造传统百货业。按照计划，博洋收购、整合或新建的每一个大型商场，都成为一个个性化的品牌商场，强调差异化经营。根据每个商场所在城市的特点和需求，设立独立品牌，而不会因为其隶属博洋而做类似的连锁商业。

戎巨川说：“博洋会按照不同城市的发展水平、不同地区的消费水平和风俗习惯，推出不同业态的百货商场。”

博洋集团投资公司总经理表示，到2006年，除已经开业的3家大型百货商场外，即将开业及正在洽谈中的还有四五家。预计3年内博洋会拥有10家以上大型百货商场，10年内达到50家以上的大型百货企业集团。

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