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三创新行动（第4页）

如今，华旗已经拥有DIY（我自己动手做）、移动存储、数码、网络、新事业在内的五大产品群组，包括“爱国者”移动存储、显示器、数码、外设、网络等一系列产品。

华旗总结出国际化必备的两个要素：一个是“高质优价”，一个是建立在本土市场基础上的“稳固的民族根据地”。

作为推广“爱国者”这个民族品牌的激情之师，冯军及其华旗人将以“执著、六赢、数一数二”的精神，致力于与众多民族品牌一起，走出国门，最终形成一批在国际市场纵横驰骋的“中国名牌”，开创全球IT产业的中国时代。海尔创新管理造就品牌

2006年，海尔公司开始实施一种自主创新的全新的管理模式。

“T模式”是海尔自主创新的一种全新的管理工具。T是英文单词Time即时间、Target即目标、Today即日清和Team即团队的第一个字母。

“T模式”简单地说就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为“T”日，然后再确定“T”日前要做哪些预算，“T”日后要进行哪些方面的闭环优化。

“T模式”只是海尔“三全”创新的内容之一。按照零距离、零库存、零逾期的要求，依据价值、利润、数量达到最大化的标准，海尔强调要进行全员的、全流程的、全面的创新，最终实现创世界名牌这个终极目标。

为此，海尔在全员创新方面实施了全新的人单合一模式。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。

海尔认为，企业不单要有技术创新，还要有观念创新、组织创新、管理模式创新等等，这就是全面创新的概念。全面创新最重要的就是观念创新，要把过去赖以成功的那些思维定势统统抛弃，只有这样才能突破自己的极限。

海尔诸多独一无二的创新产品，都是在观念创新引导下进行技术创新的产物：双动力洗衣机，开创了世界上第四种洗衣机的先河；双向换新风空调，改变了用空调便影响室内空气质量的认识。

创新中，海尔特别强调创世界名牌这个目标，按照创世界名牌必须达到的素质标准，海尔要求每一个人都要成为这个环节里全球最优秀的那一个，现在达不到，就确定一个目标，用倒推法分解到每一天。

“把出现问题的设备尽快维修好”。以前，海尔洗衣机设备事业部的维修工，认为做到这一点就算是尽职尽责了。

但是，推行“T模式”后，他们的思路从停机“动手术刀”转变为提前“打预防针”，即对于设备维修工，“T模式”目标就是设备在生产时不能出现故障停机，保证产品订单的“零延误”。而要做到“零延误”，必须在设备停机前就清楚可能导致停机的问题在哪里，及早处理。

为此，维修工吕顺忠制做了一张“T模式”表，把自己负责的总装线上的每个零部件都做了标记，制定了详细的检测时间和更换预算表，在一个零部件即将到其使用寿命周期时提前更换，而不是等坏了造成停机后再更换。

“T模式”要求不单每个人每天要准时完成分解的目标，而且要形成团队的合力，实现企业总的目标。

以维修工的“T模式”为例，每个维修工都有自己的“T模式”，一个洗衣机生产线有许多维修工，这些维修工小的“T模式”综合起来，优化之后就形成了洗衣机设备支持处处长的大“T模式”。

这种企业全系统精准化的管理工具，使海尔由数万个不断上升的创新主体汇聚成一个庞大的、动力不断增强的自主创新企业。

以“三全”创新为先导，以“T模式”为工具，海尔正按照国际上对世界名牌的标准定义，进行数字化分解。

在海尔的信念中，通过“三全”创新，还要实现企业内部和外部的和谐，这个和谐体现的就是多赢的结果。海尔认为，建立在多赢基础上的世界名牌，才是真正的世界名牌的境界。中兴开创自主创新之路

1985年，侯为贵只身一人来到深圳这片热土。那时这里最热门的生意是“来料加工”或者代理国外品牌销售。创业之初，侯为贵也别无选择地走上了这条路。

在当时的条件下，这不失为理想的生财之道。在当时的深圳，光代理国外通信设备品牌的公司就有近40家，而且生意似乎都还挺红火。侯为贵和他的创业伙伴们成立的公司成为了其中的一员。

但时间稍长，侯为贵就发现这不是长久之计。“跟在别人屁股后面，完全依附于别人，生存和发展的主动权基本没掌握在自己手里，很难做大！”

于是，当公司赚到了在当时来讲颇为可观的“第一桶金”300多万元后，侯为贵开始谋划投入资金开发自己的产品。

于是，也开始了侯为贵与创业伙伴或股东们在这一点上的严重分歧：因为侯为贵想把这300多万的大部分拿出来搞研发，以开发自己的产品，而更多的人希望把它全部分掉。

而且，这个想法得不到更多的响应还有一个很重要的原因：大家觉得成功的可能性微乎其微，因为当时通信设备全是国外产品，国内企业自主开发还没有成功的先例！

没有什么能阻止侯为贵“铤而走险”！中兴在自主研发上的第一个灵感来源于一个外商的启发，侯为贵从与这个外商的接触中捕捉到：交换机将是微机技术在通讯行业中的一个有前途的应用，他决定就从这里入手并由此迈入了自主开发程控交换机的大门，尽管他在此之前尚不知道交换机为何物，甚至不知道电话是怎么打通的。

在一片质疑和反对声中，侯为贵还是坚持要上。事实证实了侯为贵的预见是正确的，在当年深圳的近40家通信设备从业公司中，只有中兴和华为巍然屹立，其他则不见了踪影。

公司第一部作品ZX-60交换机是很成功的，由于20世纪80年代初的中国，已提出了优先发展通信业的政策，ZX-60和后续开发的该系列产品，在农用网市场出现了“签单都签到手发酸”的盛况。但是，初战告捷并没有让侯为贵在自主创新的“后续动作”上减少多少阻力。

在公司准备研发局用数字交换机时，许多人依旧不理解。当时质疑的理由其实也很“充分”：企业尚小，技术力量薄弱，绝大多数人连数字交换机都没见过，没必要去承担那么大的风险。

南京研究所是中兴第一个真正意义上的企业研究所，它研发成功的万门数字交换机，对中兴的贡献举足轻重，但是，当时它的组建遭遇的阻力之大也是空前的，反对者认为，这不仅要有很大投入，而且因为在异地，会增大管理难度，风险巨大。

侯为贵依然义无反顾并且取得了胜利。在当年南京两家很著名的院校，断言肯定做不出来的情况下，南京研究所只用一年时间，就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年，投入了近10多亿美元。

一连串的胜利不仅让中兴尝到了甜头，也教育了一些原来对自主创新持怀疑态度的人。中兴顺理成章地将自主研发列为了公司的战略，股东和公司上下对自主创新的认识达成了高度统一。为了使这一战略得到不折不扣的执行，公司硬性规定：每年将销售额按固定比例10%投入研发。

自中兴1997年开始上市，尽管开始也有一些对行业不了解的股东，质疑中兴以如此高的比例投入研发，但随着专业机构的投资者的增加，对行业的深入了解使他们总是担心，“这个比例是不是太低？”。

公司高级副总裁史立荣认为，因为有了自主研发，有了自己的知识产权，中兴才有了竞争力，才积累了品牌和市场。所以，“不仅是从公司发展的需要，而且是从生存的需要，自主创新作为公司生存与发展的一条生命线，将咬定青山不放松！”

“既不是单纯的技术研发能力，也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力！”每当有人问起中兴的核心竞争力时，侯为贵总是如此回答。每个行业对技术的侧重点不同，“企业自主创新不应该是关起门来搞研究，其成功的标准应该是研究出来的东西，是否被市场所接受，而不是满足于发表论文或通过鉴定！”

在中兴实际上有一个未成文的规定，那就是让研发人员无条件满足市场人员的要求！对此，尽管几家全球知名的管理咨询公司的专家对此提出了质疑，提醒中兴过于迎合客户的需求，会造成研发资源的浪费等等。

但公司领导的答复仍是坚决地“不想改变！”，因为“我们就是要做到第一时间满足客户的需求。”在他们的眼里，追求对市场更准确的判断和对用户需求更深入的理解才是最重要的。

为使研发触角伸到市场一线，技术中心无线产品总监王允宽介绍，公司要求骨干研发人员花50%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。

培养自己对市场的判断力，在中兴已上升为文化层面上的内容，无论是市场人员还是研发人员，都已成为其自觉的要求和行动。

2006年，在中兴总部所在地深圳高新技术产业园区，一栋38层高耸入云的大楼，对人的视觉形成强烈的冲击。

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