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第四章 实践演练场（第8页）

我觉得应当以系统思考的修炼为起点，这并非只是因为它不带任何政治色彩，而是因为它是让学生投入启发式学习的有效途径。在一些教师和管理者的热情推动下，草根活动在许多学校开始流行。比如在新泽西州瑞吉伍德，信息管理系统主任兰罕（RichardLangheim）和小学校长卢卡斯（TimLucas）已经开始把系统动力学模型融入课堂教学，甚至在幼儿园的教学中也得到应用。教师选择一个儿童故事，并引导学生画出故事主角所采取的策略的系统图。然后讨论如果主人公采取其他的策略，故事情节会如何发展。“因为我们发现，请求原谅比请求批准更容易，”卢卡斯说，“所以我们先做起来，从小处着手，逐步深入。”

正是从很小的草根活动中，学生和老师们开始增强了能力，自己掌握了从内到外改革学校工作所需要的杠杆作用点。

■弱化碎片化的课程设计和科目内容的束缚。课程整合的呼吁并非始于现在，但所有努力似乎都不成功。在许多学校，某门课程的负责人就像独立王国的统治者，不愿意放弃权威的地位，来推动整合的、系统化的课程设计。而创新教育的实践者们，则往往以某方面的“突破”而牺牲了另一方面，不是使各方面在实施中共同推进，彼此强化。比如，“把写作视为过程”的老师教育学生通过系列步骤完成写作任务，而不只是写出最后的文章。同时，“整体化语言”运动课程却要求将文章作为一个整体教给学生，而不是用碎片化的声音教学方法。两种立场的极端者陷入哲学理念的论战，却忽视了有些学生只适用其中一种方法，而对多数学生来说，两种方法结合效果最佳。

■促进家长、管理人员、教师、学生和政府领导的交流，同样从小处着手，逐步深入。缺乏对外交流的学校发现自己越来越屈服于各种压力集团的胁迫。互相信任和彼此以伙伴相待，并非易事。而学校教育的改革要深入下去，就必须确认改革的压力是来自于整个社区，而不是某些压力集团。

有人认为公立学校由政府垄断，缺乏竞争机制，因此压力集团是必要的。但学校并非是一种垄断资源。如果学校状况继续不见好转，大众就会转向不受压力影响的渠道学习，也许会选择我们今天成为“MTV”或“任天堂游戏”等方式。

10.大型政府组织也能学习吗？——澳大利亚税务局战略变革的挑战

比尔·戈弗雷

里克·罗斯与比尔·戈弗雷刚碰面的时候，比尔担任澳大利亚税务局副局长。这是和美国国内资源署相似的结构。澳大利亚税务局共有1.8万名员工，官僚主义由来已久。当时的局长鲍区（TrevorBoucher，现任澳大利亚驻世界经合组织领事）希望革除官僚体制，将澳大利亚税务局带入21世纪。因为实践学习型组织的需要，比尔·戈弗雷召集了关于“学习型组织领导力”的研讨会，70多名税务局主管和50多名来自其他组织的主管，参加了第一年的研讨会。因为有这段历史及后来的经历，比尔·戈弗雷最有资格判断政府机关构建学习型组织的效果。比尔·戈弗雷目前仍然是在政府机关和私人企业中推广学习型组织概念的领军人物。

从1984年起，我们就致力于提高澳大利亚税务局的学习能力。当时局里有1.8万名员工，负责征收所得税和营业税，执行税法，保障澳大利亚儿童抚养法的实施。就我们的经验而言，我相信即使是大的政府机关，也能实现从集权的官僚机构，向反应迅捷而且灵活的服务机构转变。说它已经完全成功，可能还言之过早。如果以完全实现目标作为标准，我们也许永远无法达到。但是迹象表明，我们的方向是正确的。

大型政府组织也许比其他组织更需要适应时代的变化。但学习型组织要在政府机关的土壤里成长发芽，绝非易事。除非以下条件成熟了，否则成功的希望将会非常渺茫。

■第一，在组织最高层必须有一位坚定推动学习型组织的领导，而且最好能经常露面，积极主动，并坚持到底。在多数国家，这个“最高公务员”往往是该机构的永久领导人（英国电视剧《是的，部长》中艾柏利白爵士就处于这样的位置，只不过他并不主管学习型组织工作）。美国政治体系中，政府每一次换届带来政府首脑的更换，对学习形成制度方面的障碍。

■领导人必须愿意公开支持有利于学习的方向和价值观。（这里我没有使用“愿景”，因为在起步阶段还没有提出清晰的“愿景”）

■必须得到机构政治领导人的支持，如部长或秘书长的支持。（电视剧《是的，部长》中海克的角色）

■一般要有某种危机：如某种事件促使组织考虑更长远的规划。

■必须要有足够长的时间，允许变革逐步发挥作用。

■最后，我想是要有一种自发性意愿，即政府官员和工作人员有情愿把自己看作为特定“客户”提供“服务”的心态（即使这种服务是从辛辛苦苦的收入中抽税）。由于各种原因，这种以客户为中心的服务态度在政府中非常少见。政府的业务涉及十分广泛的领域，很难精确描述一个州或商业部的客户是谁。

即使上述条件都具备了，仍然还要克服官僚主义。当然，各地的官僚主义总要激烈抵制灵活性。但是首先我们要分析，在国家政府中有多少阻碍作用特别助长了官僚主义作风。以澳大利亚为例：

■目前的工资结构极大阻碍了人们从事公共服务事业。要想担任公职，只能从底层做起。这样，经验丰富的企业经理能进入公务员系列担任重要职务的可能性很小。

■要想奖优罚劣非常困难，部分原因是升迁的机会少，工资调整的幅度又有严格限制。

■政府机关一成不变的结构，使公务员狭隘地效忠某个部门，而不是整个机构，更谈不上整个政府和国家。澳大利亚的公共服务法案甚至把公务员定义为“持有职务者”。

■从事多年企业管理之后进入政府时，我惊讶地发现：公务员和政治家们很少赞扬某项工作。对于那些看得见的明显的成绩都很少表彰，更不用说那些效果不明显的实验了。但是，在激励措施非常有限的情况下，赞扬和鼓励是非常重要的奖赏。

■政府官员在严密监督的氛围中工作。监督来自审计稽查人员、国会议员、游说者、政党、政府中的不同派别以及新闻媒体。所有这些关口都要求把日常管理工作中最微小的细节公之于众，抓住一点错误的证据，就作为党派斗争的砝码。这使得公务员滋长了事事提防的心态，尽量避免引起争议，不顾成效地确保程序正当运行。他们支持中央集权式的“命令与控制”，以防止属下出错。实际上，无论这些官员们个人如何痛恨集权式的控制，我们大家越认为中央集权不可避免，中央集权就越得到强化。

■问题的核心是人们如何看待公务员。在西文文化中有两种主要的哲学观点。以英国人“公共服务”传统为基础的“盎格鲁-撒克逊”派认为，公共管理的目的是创造高质量成果，也就是提供服务。而在源于拿破仑法典（NapoleonicCode）的欧洲流派看来，公务员的主要目的是确保过程的质量。组织要严格遵守规章制度和上级要求执行的政策。政府体制的设计者和批评者都希望两者兼顾。他们要求提供优质服务，同时又恪守规章。但是在这个快速变化的世界里，这是一种不现实的想法。只有授权给一线的工作人员，让他们以提供客户服务为导向，他们才会根据常识自然而然地对规章作出取舍。

因此，一场非常重要的辩论在许多政府机构展开了。庞大的政府机构是否要重新制定责权系统和控制机制，以利于提高工作成效？构建学习型组织的机制，如确定共同愿景和澄清心智模式，是否有用？围绕着错误责任纠缠不休的政治风气是否会彻底破坏这种努力？因为国家和社区自下而上依赖政府的学习能力，所以这种辩论显得尤其迫切。如果我们不学习，人们就会寻求绕开政治的途径。也许，把我们在澳大利亚税务局改革中学到的，和我们仍然在努力实现的工作记述下来，会为这场辩论提供有益的启示。

建立信任纳税人的体制

开始时我们并没有想成为“学习型组织”。事实上，我们也不清楚在美国和其他地方正在经历着类似的变革。我们的目标是为了改善税务行政状况。改革真正始于1984年新局长上任之时。我们力图实现的愿景，也经过了多年的演变。

除了有新任局长坚定有力的领导之外，我们的改革也得到了一位大胆革新的部长的支持和鼓励。当时恰逢1983年国家公共服务改革，新法律放松了中央权力的控制，并且鼓励更多运用私人企业的管理模式，包括权力分散和权力下放。

此外，我们也遭遇了紧迫的危机。原来用于检查退税额度的澳大利亚评估系统已经无法适应要求，我们不得不改为由纳税人自己计算应缴税额的“自我评估”制度。这意味着我们不得不破天荒地采用“主动遵守”的理念，就是假定在给予指导和信息的情况下，纳税人会如实纳税。

纳税人也是各种各样的，包括那些不值得信任的人。但我们不能过于乐观地面对现实，只看玻璃杯中装着的一半啤酒，而不看空着的另一半。而且，我们不能在不信任的气氛下工作，我们要找到建立相互信任的途径和人们愿意与我们合作的理由。

1988年，我们首先引入了市场分割的概念。当时，在公共服务系统中很少有人尝试分析我们的客户是谁，他们对我们有什么需要。例如，直到现在我们才明白，除了收税之外，降低人们在纳税过程所付出的时间和劳动成本，也应当是我们工作的一部分。许多纳税者需要有效的帮助和服务。同时，监察过程除了履行传统的任务之外，完全可以对纳税人提供教育和支持。最后，我们将几个部门整合成跨部门的团队，为企业客户提供“一站式”的纳税咨询服务。

这些观念大约经过两年时间，才逐步取代原来税务工作人员固有的“我们是正确的，他们是错误的”心态。即使这样，进展并不均衡。这时我们才真正认识到，我们要成功实现目标，还必须依赖与客户建立合作伙伴关系的技巧。这反过来也给了我们宝贵的启示：应该建立自主管理的团队。这方面的努力我们也处于刚刚起步的阶段。

培训团队的合作

像多数官僚机构一样，澳大利亚税务局沿袭着等级分明、部门分立的管理风格。工作小组一般由负责同一程序的同事组成，小组之间相互竞争，工作缺乏主动，参与程度差。管理层和工会的关系也非常不和谐。

第一个激发变革的因素是一个大规模的新计算机项目，和整个公共服务系统内简化工资体系和分级结构的改革。计算机项目技术相当复杂，但对于工作人员的工作方式却影响巨大。政府需要确保这项计划中投入的10亿美元有所回报。工会也坚持所有员工应当参与任何有关变革的决策过程。在复杂的谈判过程中，工资体系的讨论为尝试新的工作方法和建立新型人际关系提供了机会。不久，8000多个职位都进行了重新设计。过去处理退税涉及13个不同部门，但现在改由多面手团队负责。对许多员工来说，这是有生以来第一次有人征询意见，同时以一种团队和项目小组的方式工作。

我们继续改革新员工晋升的流程，鼓励员工进行灵活的职业发展设计。在经济条件限制下，这是一个缓慢的过程。但是，在原来人们不屑一顾的内在奖励范畴里，我们发现了更多的激励措施。为了运用这个杠杆，我们的最高领导人必须显示自己在全力以赴推行改革。比如，局长花费大量的时间和精力在公共集会上解释，我们想要干什么，为什么要这样干，以及在哪些方面取得了成功。这部分是为了赢得公众支持，同时也表示他对员工的支持。

当我们开始改革基础设施时，我们很快发现了传统培训方法的缺陷。员工培训只是一套最低层次的长期延续下来的做法，即边干边学。而在高层的培训中，我们则过分倚重大学、专业机构和专家，很少有为正在实施的工作服务的培训。培训时间也没有和工作压力的涨落周期有机结合。结果是，管理人员和普通员工对培训和发展都提不起精神，而视之为“休息”或“讨厌的工作中断”。

我们认识到应该重新设计员工培训和发展，使之成为整个政策体系的有机部分（工作设计、报酬和晋升、人力规划、职业发展规划），这样才能帮助我们改变态度和行为方式。我们发现最有效的途径是从整个团队开始。在一项训练中，我们让所有高层管理者一起学习技术性、人际互动和自我意识的技巧，尤其是总结反思和探寻心智模式的技巧。组织中的其他人对于这项培训疑惑不解，因为参加训练的人也无法解释他们究竟在做些什么。但是这项培训却传递了一个清晰的信息：学习型组织的技巧对于每个人都是有意义的。在后来的培训中，我们每次都要从其他公共或私人机构中邀请人参加，这有助于我们更加了解别人的做法和心智模式。

即使在8年后的今天，我们仍然在不断修正愿景。一些新的做法很好地固定下来了，而另一些，如系统思考等，还只是刚刚开始，当然还未能扎根。但组织已经跨过了可能产生反复的分界点。很多人改变了对澳大利亚税务局的看法，也重新认识了自己在组织中的角色。这么多人精诚团结，创造共同愿景，也算不负当初局长对大家的信任。

改造政治文化的挑战？

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