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第六章 言行一致（第7页）

伯奇-罗公司首席执行官特拉维斯·伯奇

■“我愿意改变吗？”倘若你是一位高层领导者，你可能会轻易地只在表面上注意重大学习活动，而没有真正意识到，要想使它获得成功，你必须改变自己的行为方式。你可能会在一个不太舒服，但至少还熟悉的地带花费很多时间。然而对不确定性你有一种恐惧感。你怎样才能克服这种恐惧，从舒适的地带迈将出去？为此，只有表面的投入是远远不够的。

譬如，我们给每个人一次机会让他们对我们的长远规划和思考发表意见，不是只从各个部门叫来一些代表，而不去关注整个组织的反馈。这样，人们的兴致就非常高涨。但想创造共同愿景的时候，你是不是作好了个人准备，为其他人提供大展身手的空间？当他们要求在组织结构和发展方向进行变革时，你是否作好了准备？你怎样给人们提供明确的信息和空间，以便对这种变革作出反应？

■“我是否准备好了对组织的志向目标进行重新思考？”我的兄弟格莱格是我们高速路和重型设备部门的首席营运官和总经理。他即将在佐治亚州拿到MBA的文凭。不久前，他的财会教授说：“任何人需要知道的唯一战略就是：R大于K。”换句话说，如果你的回报大于资本费用，对其他的目标就不必担忧了。

但对这里的大多数人来说，这是一个毫无意义的战略。假如你不是一个股东，那么为股东创造财富就不会吸引人。我们看到许多上市公司有时候作出愚蠢的决策，因为它们总是想在每一个季度都让R大于K。R大于K只是流动的血液，它可以让我们去完成我们真正的志向目标，这就是发展组织，为我们的客户提出解决方案，并让每个人都参与进来，喜欢他们的工作。

底特律爱迪生公司前首席执行官约翰·罗比亚

■“我是否愿意接受不确定性和模糊性？”当我和董事会以及一个核能审查委员会谈论一个出现问题的核电站的时候，他们不愿意听到有转化力的学习实践和授权激励的说法。他们想知道的是：“你怎么把那件事情完全控制住？”然而事实却是，今天在我们核电站发生的大部分变革，都是来自于不确定的、无法量化的学习实践活动，而并非是过去的控制做法。

我和董事会坐下来一起开会，有时候我深知无法对此作出解释。我想说：“我们已经有了一个转型计划，但我不知道怎么解释它。”从一方面讲，我可以指出我们所取得的成功。比如，我们已经和工会建立了伙伴关系，从十分敌对的局面朝前迈了一步。我们还有很长的路要走，而且我明白这种工作是永无止境的。但当我看到我们的一些领域取得了进步时，便会给我力量，让我继续往前走。有时，我把这些努力描绘成团队建设，但它其实更多的是要了解你自己。

昨天，我参加了一个底特律地区30家最大公司首席执行官的会议，我坐在那里，看着他们探讨一个问题，可以感受到趋同思维的模式。假如我也把身子移到桌边加入进去，我也还会再度回到他们的思维模式，同在场的所有人一样以同样的方式进行思维和分析。学习修炼活动就是让你想办法从那种习惯性的反应中脱离出来，以不同方式去倾听，不仅听别人说出的话，而且还要分辨他所说的话背后隐含的意义。

我一直在努力使事情保持清晰和确定。我一直在问：“学习型组织工作中两到三条指导方针是什么？”倘若我能找到它们，就能把许多部分联系在一起。但我从来没能找到它们。我曾找到过一条，有一段时间很奏效，让我在一个阶段中取得了成功。然后这个指导原则便消失了，于是只好再去找一个新的指导原则。我们询问过彼得·圣吉，他说：“假如你能找到一个能够持续一年多的单一的中心框架，给我打个电话，我俩可以出来进行探讨。我这么说的原因是，恐怕永远也不会有这样一种指导方针。”

然而我仍坚持学习的做法，因为过去那种一个人说了算的方式做得太多了，而且我看到那种方法行不通。

■“即使不能持续得到成功时，我能否愿意坚持下去？”当我无法看到曲线一直往上升时，将会怎么样？我是回到老路上去，还是绝不回头？

我见过许多实例，从而学会了增强自己的信心。在这些事例中，人们的业绩有所下滑，而且浪费了他们的预算；但他们又重新来，使用学习方法，重新亲手创造出了成果。要是我能够让我们在经济萧条期间渡过难关，而且还能保持我们的成果，我就会感到信心倍增。当你不得不作出裁减和解雇人员的决策时，我想象不出局势将变得有多糟。你能不能增强你的员工的能力，提高办事方法的效率，以便更加有效地应对业绩低落的时期？

梅利特医疗保健系统首席执行官罗杰·吉尔伯森

■“我有没有精力和决心完全投入并影响这个重大的转变过程？”最近，另外一家医疗系统公司的总裁对我说，他在一个顾问身上投资了300万美元，让他帮助人们接受变革。我说依照我的经验，90%的变革需由你自己来进行。真正的转变只能在公司内部产生。

这意味着努力去了解自己的长处和弱点，以及能帮助你或阻碍你的个性因素。“我对促成变革的决心有多大？我的毅力有多强？我对自己是否在做正确的事，信心有多足？我有没有足够的信心接受其他人的意见，信任他们的智慧，而不仅仅只依赖自己？”

■“面对变革带来的挫折和压力，你将如何应对？”答案取决于你对正在进行的变革的艰巨性是否了解。假如你自己垂头丧气，可能就会越过和回避改革的重要部分，这反过来可能就会破坏整个变革行动。“我需要什么资源才能让自己支撑下去，克服压力？”你需要照顾自己。“什么地方是我的安全港？我对什么人能敞开心扉？在什么地方我能找到一个安全的环境进行深度交流对话？”

■“要使变革成功，我必须关注哪些重要的事情？”在规划重新设计我们的治理制度肘，我们建立了一种机制，几乎有200个员工提出了重要的意见，告诉我们哪些是行得通的，哪些是行不通的。这种做法非常不错，但我们不知道，在实施阶段进行到3～4个月时，我们是否还应该将这种方法继续下去，因为那时员工的心情已经不那么愉快了。

实施时，我们采取的是一个简单的线性方法：把变革流程的第一阶段一次性在整个组织中铺展开来。我这样做是因为我喜欢秩序。大多数人都喜欢秩序。然而这种方法行不通。我当时没有意识到，对于失去秩序的感觉，我应该有面对的能力。组织变革是一个非常复杂的问题，许许多多相互发生作用的事情都在同时进行。我没有意识到变革会带来如此巨大的混乱。

■“组织能否容忍一段时间的不佳业绩？”即便在最好的情况下，在最初阶段，业绩也会下降，因为面对这样一个重大的改革行动，你需要集中大量的精力和工作努力。董事会和最高层领导者需要了解这一点，以便你能加以管理。经过一段长时间之后，改进效率的现象就会出现，尽管在最初阶段你的支出会有所提高。你需要清楚地看到什么时候希望能见到费用节省下来，而且业绩会有所改善。

汉诺瓦保险公司前总裁奥布莱恩

■“我对人持什么样的观念？”假如对人们有一种固定的看法，即人自身都有一定的天生的基因模式，他们改进空间只有10%，而且一旦有机会，有20%的人就会跟你作对，那么，你这种看法本身就将严重的限制你领导深层变革的能力。

相反，如果你像我一样，相信每个人的身上都蕴藏着巨大的未开发的潜力，那么你就会有能力培养一种个人成长的文化。这并不意味着对人性抱有天真的看法，忽略“人们心中恶的一面”，或让人们占公司的便宜。它意味着在你的行动精髓中，抱有这样一种信念，即公司的总体业绩代表着每一个员工的行动和决策的总和，而不仅仅是上层5%的人的努力。

在多数人看来，组织上层5%的人的决策是最有影响力的。但在今天高度复杂和多样性的商务世界里，这简直是谬论。想想你家门口的那家餐厅。它的所有者可能是一家联合大企业，但它的赢利完全取决于在餐厅服务的人。假如餐厅服务员可以让人们有一种宾至如归的感觉，就意味着能创造出25%～30%的利润，因为它可以带来长期稳定的回头客。汽车加油站和制造厂商的情况也是如此。时至今日，壳牌石油公司无法在石油方面击败德克斯科石油公司。它们在技术方面都很出色。杜邦在塑料产品方面也不能挤垮多尔公司。但任何一个公司都能在销售环节上通过与客户建立良好的关系胜过它的对手，而这一点不需要任何资本投资，只需认识到人们的价值即可。

■“我认为我的企业本质是什么？”一家技术公司的本质是创新。成功取决于不断地使你的产品在技术上有所创新。一家运输公司的本质是可靠性。人们希望一架飞机在坐进去的时候就能起飞。创新无论怎么多，人们也不会感到厌烦。

在汉诺瓦保险公司，我们问自己：“一家财产和责任保险公司的本质是什么？”最终，我们说它有两条。从某种意义上说，保险取决于对可能性的管理：你会不会花20美分承保一份专门的保险单？12美分又如何？在这个意义上，保险业务就像是一个由赌注登记经纪人组成的网络，对中学篮球比赛的结果下赌。

但这项业务也取决于与客户的关系的质量。我看到一些保险公司失去了大量的挣钱机会，那是因为他们在处理索赔问题时，完全使用电话进行联系。这对于小型索赔来说没有什么问题，比如说挡风玻璃被打碎等。但了解与客户建立关系重要性的保险业务经理知道应在何时停止使用电话。他们知道，面对一项身体严重受伤的索赔，仅仅打个电话肯定会让你的索赔人跑到律师那里去。

试图通过打电话解决索赔问题的公司通过惨痛的教训发现了下面这个真理：起初，打电话还显得很不错。这样可以辞掉许多高薪的索赔理算员。但这些节省下来的钱以及其他费用在打官司费用、失去的客户以及费用高昂的索赔中，又都损失掉了。

■“我个人代表什么？”假如你是公司的第一把手，你个人的价值观对整个公司的价值观便起着主要的影响作用。从个人方面来讲，我认为上帝的工作可以在商业环境中完成。而且我认为个人的圆满取决于工作和家庭两方面。正因如此，作为一个领导者，我希望创造出这样一种工作环境，它可以帮助人们获得圆满成就感，挖掘潜能，得到一些严厉的爱，并且以体面的方式来养活他们的家庭。

《先驱人物》

（LeadingMinds）

（豪伍德·加德纳著，NewYork：BasicBooks，1995）

本书对领导者进行了绝妙的分析：把领导者看成是故事的创造者、讲述者和演绎者，把群众看成是领导者必须带领前行的，而把那些“反面故事”看成是领导者必须克服的。凡是了解并使用这部篇幅很长、引人入胜和可读型极强的著作的领导者，将极大地增强他们的效率。加德纳写道：“作为领导者，知道他们自己的故事、把他们的故事理清楚、有效地把它们传达出来，而且更重要的是，在他们自己的生活中体现出他们所讲述的故事的精神实质，都是至关重要的。”加德纳的早期著述探索了儿童成长和学习的过程。他提出这样一个论点，成年人身上既有着相对复杂的一面，也有着“5岁儿童的心”继续占统治地位的一面。一个领导者的成功与否，与他把这两个方面紧密联系在一起的能力有关。加德纳通过悉心选择的优美文字，向我们展示了各式各样的领导者，是如何在运用他们的领导力时取得成功和失败的，其中包括玛格丽特·米德、罗伯特·奥本海姆、阿尔弗雷德·斯隆、乔治·马歇尔、教宗若望二十三世、伊琳娜·罗斯福、马丁·路德·金、玛格丽特·撒切尔和穆罕穆德·甘地。

——比尔·戈弗雷

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