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第六章 言行一致（第6页）

当制定艰难的目标时，你必须认识到不可能单枪匹马地完成这一目标。你必须作出最大的努力，创造出一种气氛，以便让其他人也都认同你的目标，然后全心全意地投入。

我和工会领导者开会时，并不是坐在他们对面的桌子上，而是围着桌子转，和房间里的每一个人握手。到目前为止，我们已经建立了非常随意的关系，这意味着面对艰难的局面时，我可以通过非正式的讨论来打破紧张局面。有的时候，任何一方也不占据着统治地位，双方都在应付外在环境。在谈判时想胜过对方一筹，起不到什么帮助的作用。

艾斯科姆改变了公司资助住房政策时，我们就遇到了这样的情况。过去，这一政策对白人有利。今天，假如我们在牺牲白人利益的基础上施惠于黑人，就会因造成劳工关系紧张而破坏所有的生产绩效。所以我们只得帮助黑人，让他们耐心一些，同时渐渐地给予他们帮助，并且让白人意识到，他们应该放弃一些特权。作为管理层的一员，假如你意识到你并非一个绝对的天才，可以左右发生的事情的话，你就只能这样做。人们必须在大环境中有一种舒适感才行。

我观察到，一个全部由黑人组成的电力线建筑队，其领导作风和团队精神与我的非常相似。他们的任务非常艰巨，需要大家全面合作。过去由白人监督的建筑队（比如铁路建筑队）的生产率非常低，主管坐在一辆卡车上，监视着一群劳工干活儿，他自己却什么也不干。而现在在这些建筑队中，主管几乎永远都是最卖力的人之一，他很有可能亲自挖坑。另一位嗓音非常好的人可能整天都在那里唱歌，为的是让大家可以跟上节奏。其他人对他并不嫉妒。奖励（包括他们的工资）可能因为职位不同而各异，但他们的成功却是大家共同取得的。

我曾努力在我们这儿的管理团队中创造那种气氛。作为先行者，我们认识到改变环境必须依靠我们的共同努力。4个职能部门（运营部、维修部、工程部和人力资源部）每月轮流主持会议，他们召开会议，自己安排会议内容。如果我不同意他们的决定，我就会说：“我想对这个决定提些看法，我们再考虑一下吧！”而不是说：“你们不能那样做。”即使我没参加会议，工作也照常进行。

这样，我们还是存在很多问题。我们很少有时间随意地坐在一起，聊聊自己。当有任务时我们才互相联系，任务完成后我们又各自为战了。我们中有很多人仍旧要处理过去经常出现的老问题。

比如，在杜瓦工作大概两年后，我第一次告诉一群经理1986年我刚到这儿时的经历，我跟他们说当时不让我使用洗手间。当我说完时，周围一片沉寂，每个人都震惊了。然后有人说：“你对未来太乐观了！”他们以为我会很气愤呢。黑人还能告诉你很多类似的故事，然而这件事震动了大家，因为它就发生在我们中间。现在，作为经理，我有责任使厂里的每个人对来访者热情友好，但责任已经不在我一人身上了。

五、“我们是怎样阻碍管理层工作的？”——能让你的老板“言行一致”的杠杆

詹妮弗·凯梅尼（创新伙伴公司高级咨询师）

我曾无数次地看到经理的助手们对他们的经理提出抱怨。老板在沟通方面出现了问题。他们不愿意放弃权力和控制。在他们手里什么事也干不成。传递出这种信息的人认为管理层会注意到这一点，而且情况（大概）会发生改观。但面对这样的信息，高层经理却感到非常沮丧。从他们的角度看，他们希望进行沟通，但是没有人听他们倾诉。他们的直接助手似乎缺乏主动性，而且组织的惰性也妨碍着他们的行动。整个形势能变成一场悲剧，让公司失去许多机会，其间没有人知道应该如何做，而且谁也不会负起责任来。

应该注意，有一个恶性循环在这里起作用。高层领导者越感到生气，下属就会越对领导者反感，因为领导者阻止他们表达自己的意见。反之亦然。下属常常认为责任完全出在经理身上，于是双方都不愿意打破这一恶性循环。作为高级经理的直接助手，打破僵局的第一步可能比你想象的要有更大的影响力。与其把你的情感和精力用在批评管理层上，倒不如采取一系列的行动，可能会把这种恶性循环遏制住。

你可以召开一次会议，会上只有一项简单的议事日程：“在希望领导层做我们想做的事情方面，我们是如何给他们造成障碍的？”根据我的经验，答案通常可以用团队成员心智模式的语言表达出来。比如：

■“我们无权提出新动议。”这一态度常常导致一场恶性循环的等待游戏。管理层提出了一项要求，得到了一个令他们不满意的答复，于是亲手去完成任务。而直接下属认为管理层一门心思想要保持它们的控制权，于是就等待着具体的指示。管理层把这种做法理解成懒惰，从而对直接下属的行动产生怀疑和不信任感。这一恶性循环便这样继续下去……

■“我可以采取行动，但只有在管理层完全制定出指导意见之后才行。”事实上，在没有直接下属作出贡献的情况下，管理层通常是没法制定出策路和政策的。

■“你可以完全信任某人——或者根本不信任。”信任实际上是在循序渐进的基础上建立起来的。你可以逐步建立信任，寻找多种随意的方式，改变相互的关系。

■“我对老板提出质疑是不合适的。”有这种心智模式的人认为他们的老板可以常常对他们提出质疑，但若是反过来做，就是对老板的不尊重。然而倘若没有从其他的角度对老板提出质疑，老板的工作就会无效（假如你觉得老板不愿受到质疑，你就要反思你所使用的质疑方式是否得当）。

■“管理层不告诉我们发生了什么事。”每当我听到这种话，我就想知道：“你常常问他们吗？你有没有让他们知道，为什么得到这方面消息对你非常重要？你有没有解释过经理的沟通方式为什么还很不够的原因？”

■“管理层无法，也不愿意从我们这里得到帮助。”一个直接下属团队写下了他们对管理团队的意见：“不胜任，无能，漠不关心，没有意识。”然后他们针对这些心智模式进行了深入的讨论，并且对他们所掌握的每一个具体经理的行为“数据”也进行了分析，于是认识到经理团队的成员也在他们自己老板的压力下痛苦地意识到自己的缺陷，而且感到被困其中，无法解脱。以这样的观点来看待管理层团队，再对他们提供帮助就容易得多了。大家走进老板的办公室，友好地说：“关于这一点，你想不想得到一点帮助？”每当看到这种情形，老板的反应实在让人感到惊奇。假如提供帮助的意愿是真诚的，而且提出者确实有帮助的能力，几乎每一个老板都会作出积极的和友好的反应。

■“高级经理操纵大权，组织则按照他们的意愿行事。”创新伙伴公司创始人查理·基弗讲过一位提升相当迅速的经理的故事。这位经理迫不及待地想成为首席执行官。他知道，一旦得到那个职务，他就能够操纵一切大权，最终让组织运转起来。后来他终于取得了最高的位置。在他作为首席执行官上任的第一天，他走进那间又大又漂亮、非常现代化的办公室。果不其然，在巨大的写字台旁，有几十个各式各样的按钮，正如他想象的那样。于是他开始去按那些按钮，但它们跟哪儿都没有连着！（把这个故事讲给任何一组首席执行官听，总能引起他们强烈的呻吟声。）

倘若你对高级领导者怀有这样的心智模式，考虑一下如何才能以不同的方式采取行动。他们希望得到你的帮助，但他们不知道如何提出请求。你有他们想得到的信息，但他们不知道怎样才能得到这些信息。他们手中掌握着正式的权利，但实际上却感到无能为力。仅作为试验，不妨尝试一下这个心智模式：“被领导意味着帮着我的老板去领导……”

六、高层领导者要作的反思

夏洛特·罗伯茨

下面这些高层领导者都深深卷入了设计和领导深层变革工作。我们让他们想象一下，某人给他们打电话，说：“我是一个企业的高层领导者。我们准备开展一项大规模的学习实践计划。在我们开始之前，我该问自己一些什么样的问题？”

壳牌公司前首席执行官、弗洛尔公司总裁兼首席执行官菲尔·卡罗尔

■“我为什么做这件事？仅仅是为了以我的前任不同的方式做事情？这是完全为变革而变革吗？最根本的商业理由是什么？”为了回答这些问题，需要很长的时间和大量的个人反思。假如你找不到答案，不是华而不实的答案，而是能对变革的需要激发起你绝对热情的答案，那你就不要开始采取行动。并非所有的组织都需要异常剧烈的变革行动。假如你认为找不出变革的有力依据；假如你个人无法确信，从长远的观点看，变革能产生出积极的效果；假如你打心眼里对促进变革的发生不是很投入——那么你就会浪费许多时间和精力，而且也会分散别人的目标。

我曾建议高层领导者问自己这样一个问题：“假如公司的一些董事说：‘我们认为你正在让整个组织分散注意力，你应该再回到过去的老路上去。’我会默然接受吗？或者我会不会说‘请你们再另换一位首席执行官吧’？假如必须在进行深刻变革和我的职位之间进行选择，我是否将放弃我的职位？

要是你回答“不”，或者甚至是“我拿不准”，那么你大概就应该采取较为传统的方法：卖掉公司的一部分，循序渐进地进行改良，或者进行重组。

■“什么时候、如何通知董事会？”最终，你有通知他们的责任。整个努力的背后的原则之一，就是公司在运作的过程中保持透明度和公开性。倘若你希望继续贯彻这一原则，而仍让董事会蒙在鼓里，你就得考虑一下你的思考是否连贯恰当。

然而在壳牌石油公司，直到改革已经开始起步后，我们才让董事会开始考虑公司的问题。他们必须事先有所准备，了解一些来龙去脉。他们需要确信他们所雇的首席执行官是稳定的。所以你不得不冒点儿风险，作出一些成果，叙述既有失败也有成功的故事。在向董事会汇报时，对他们来说便是一个艰苦的学习经历。他们可能会希望替你作出决策。但是你并不希望你的董事会就深刻改革是否应该继续下去而进行表决。你希望他们能够提供不错的想法，而且从他们的经验中学点东西。

■“我在做什么呢？这一努力是否产生了结果？”你对自己、对你的想法和你的领导力要充满信心。同时，你需要认识到你也会犯错误，而且也会寻找改正错误的方式。这里存在着一个潜在的前提，假如你创造出这个新世界，你不仅要为股东创造出辉煌的成果，还要使公司成为一个更好的工作场所，并且为公司经营所在地的社区创造出更多的价值。然而你还需保持平衡，倘若你没能为股东把记录牌上的财务收益额提升上去，你就只好问你自己：“我是在为公司增加价值，还是在玩一场游戏，耗费了公司的资源？”

公民天然气和焦炭设备公司首席执行官唐·利德曼

■“我为什么做这件事？”15年前就显而易见，我们的行业正在发生着巨大的变化。根据我们审慎的判断，组织如果再这样继续下去，将无法应付变化的现实。组织要想继续存在下去，变革就是至关重要的。

假如我们没有提出这一问题，我们就可能仅仅会完全为了变革而进行变革，因为其他人也在这样做，或者因为变革已成为时尚。那样我们就可能会采取没有集中目标和分散的方式，我们也可能会对保持变革势头的驱动力量认识不足。

■“我对自己在做的事及其后果真正理解吗？”刚开始时，我并没有认识到困难的程度。我们知道我们希望模仿诸如约翰逊维尔食品和W·L·格尔那样的公司，但我们没有认识到在过去的85年里，我们这个政府监管的垄断公司背着多么沉重的包袱。

一个组织的转化犹如重新改建正在住着的别墅。你开始先在脑子里对费用和时间作一番预算，但你的配偶又想出了一些新的想法，之后承包商又遇到了一些预想不到的问题，工程规模于是变大了。并非只是费用有所提高，整个项目也变得越来越不好控制。同样，在公民天然气公司，我们本来以为全面质量管理原则（特别是戴明博士提出来的）本身就能领导我们进行变革。然而事实却没有那么顺利。我们的工资和奖励制度以及针对发展的需要而与工作伙伴进行磋商的模式，并不适合我们新的要求。假如我们能提前提出这一问题，那么即使不能预期所有负面的结果，也会使我们对局面的无法预测性的程度有所准备。

■“我能否坚持到底？”经理们提出许多解决问题的方案，因为我们认为这些答案可以解决我们的问题。两三年之后，当问题没有得到解决时，我们便放弃了这些方法，而到别处去寻找答案。我们需要学习如何坚持不懈。真正的持续性变革是一项非常困难的工作，几乎永远没有尽头。

■“组织为此作好准备了吗？”在我们的组织中，处在一线的年轻一代似乎非常渴望获得大展身手的机会。而老一辈的员工则会说：“我明白你们为什么要在组织里进行改革，我祝你们成功，但对我来说却太晚了。我最好还是不参加的好。”不幸的是，我认为这正是许多首席执行官的想法，他们一旦看到自己快要退休，就会这么想。

我们的最大阻力来自于管理层的最上层。“我盘子里的东西都盛满了，”他们会这样说，“我不能再要别的东西了，我有‘实实在在的工作’要去做。”回过头来看，我认为我们的耐心太过头了。我们早就应该查看一下处在领导位置的人对变革是否作好了准备。而且应该把那些对变革没有准备的人从领导位置上撤下来。

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