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第四章 缺乏帮助教练和支持（第4页）

时限：

2～4个小时。

2.第一轮双人练习

两人一组。每一组的成员（A和B）都要回答下列这类没有固定答案、可以显示价值观的问题：

“在未来5年中，你的组织的领导力中最重要的因素有哪些？”

“你们团队的优先战略选项应该是什么？”

在这一轮中，成员A用高效宣扬技巧和推断之梯来发表自己对这些问题的看法，成员B则打断他们，对他们使用的闪烁不定的词语表示质疑。B不能表达自己的观点，只能问一些要求澄清的问题：“你说的是什么意思？”

3.大组讨论

回到全体活动上，谈论作为B的体会感受。听伙伴说话时把注意力只放在语调和单个词上是什么样的感觉？很多人觉得这样很枯燥。大多数人都会吃惊地发现对方发言中竟然有那么多闪烁不定的词语上。如果注意力集中到闪烁不定的词语上，要抓住发言的主要内容则变得比较困难，甚至要想听进去都很困难。事实上，这是很多人听到闪烁不定的词语时的共同感受。

4.重复

把第二步中的两个角色互相交换，让每个成员都有机会演练A、B角色。然后再进行大组讨论，考虑：如何最有效地描述那些闪烁不定的词所表达的概念？通过讲故事，通过简单的解释，还是努力地寻找和使用行话色彩不浓的替代词？

创建并管理学习小组

培养训练技能的一个简单方法就是成立一个读书小组，（同一个组织或来自不同组织的）几个人定期聚会，谈论他们读过的书。我们的网站上一直保留着一些学习小组的名单（以及有兴趣参加这些小组的人员名单）。一位名叫德娜·拉德纳的网友给我们发电子邮件，询问如何建立学习小组，结果引出下面一段故事。

史蒂芬·韦伦伯格（美国华盛顿特区海岸巡逻队队员）：我们的小组起源于我对系统动力学电子邮件名单列表的一句不经意的评论：不知道特区内的成员有没有想过要见见面。结果得到一些有益的反响，但并没有实际行动。1996年一次系统动力学会上，我和弗雷德·阿菲尔德（另一个对这个提议感兴趣的特区居民）在留言板上发布了一个通知。

我们收到了二三十条答复，共开了六七次会。会议形式多样，但通常是某个成员进行简短的陈述演示或大型表演，接下来是讨论和攀谈。

弗雷德·阿菲尔德（华盛顿特区）：因为我们的成员工作背景差别很大，政府和非政府、营利和非营利机构都有，所以我们有个一成不变的规定，就是：会议中不能出现明显的市场营销的内容。这样一个非正式的论坛，加上非常有趣的演讲人，大大丰富了我们的体验。会议在几个成员的单位里召开，例如在陆军国民警卫队总部，他们向我们展示了新建的学习中心，并演示了其中的一些培训学习技术。

罗杰·布里奇（芝加哥，中西部组织学习网络）：我担当这个网络的联络中心，拥有23成员的电子邮件地址，通过这个地址列表，我给他们发送自己发现的学习活动。我创办一个季度简报《到我们中来》（EntreNous），介绍我制定的学习活动安排表。因为我担当的这个角色，经常有人给我打电话、发电子邮件，询问本地区将要举办什么样的活动。

中西部组织学习网络就是通过网络成长起来的。我们一直在寻找“志趣相投的人”，但我已经不再去积极宣传中西部组织学习网络了。因为如果再宣传，这个网络会继续迅速扩大，我担心无力维持。当初只是提一提，现在就已经增长到400人了。

我们对各种各样的学习活动进行了实验。对这些活动我最想说的就是：有的成功了，有的则没有。但接下来我不得不定义成功……而我所有的定义都是建立在传统思维的基础上的。实际上，与其问“有多少人参加了？”还不如问“这个活动有没有让人们质疑自己的思维方式？”目前我还没有找到什么方法来衡量后一种问话的效果。

我们有一个读书俱乐部，每个季度聚会一次，每次有5～15人参加。曾经有一段时间，我们还组织周六晚上聚会，名曰“有看法的鸡尾酒会”（cocktailpartywithanattitude）。现在我们还有两个正在活动的小组，主要练习深度汇谈。芝加哥地区其他组织创办的学习活动安排，我们也记载备案。

何塞·桑切斯·阿拉孔（西班牙）：（成功）看上去就是一件等待机遇的事情。两年前我在西班牙建立了我们的小组。对于参加人员来说，聚会是比较令人满意的，但我当时却没有体会到更深的乐趣。后来，我们开始进入组织的主流，这也许就是几个月前越来越多的人开始感兴趣的原因。现在，经常有人给我打电话想了解我们的小组。

四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局

菲利普·麦克阿瑟，罗伯特·帕特南，戴安娜·麦克兰·史密斯

参加讨论的这三个人是行动设计咨询公司的合伙创办人、组织学习的研究者以及探询与反思方面的著名实践者。他们一同为《第五项修炼·实践篇》提供了有力的帮助。例如，罗伯特·帕持南（RobertPutnam）帮助我们编写了“心智模式”这一章；菲利普·麦克阿瑟（PhilipMcArthur）撰写了在“如何说开场白”一节中最常用的一个片段；戴安娜·史密斯（DianaSmith）与彼得·圣吉共同商议构思了《第五项修炼》中“反思和探询技巧”部分。在这里，他们共同讨论了互助学习有效思考和行动的团队中将会出现的隐蔽的动力机制。

罗伯特·帕特南（以下简称鲍勃）：我们三人是1979年秋天认识的，当时都是哈佛大学教育学院一年级研究生，都上克里斯·阿吉利斯的课。我们都对克里斯所讲述的注意力和探询的质量、自我反省的方法（如“左手右手栏”）等问题产生了浓厚的兴趣。课程结束后，我们痛切地意识到自己离目标还很遥远，非常想进一步探讨下去。

于是，我们和其他几个同学成立了一个咨询学习小组。四年中，一直坚持每两周开一次会。就像我们以前在课堂上一样，其中一个人记下外面发生的一段对话，我们用“左手栏”方法来揭示人们心中没有说出的想法，及其对谈话产生的影响，并对这个案例进行分析，然后分角色表演出同样情境下可能出现的其他各类不同反应，并用录音机录下来。

菲利普·麦克阿瑟（以下简称菲尔）：作为研究生，我们没有钱请人整理录音。我们只能自己去花时间听、记录，不过，从某种程度上讲，正是这种做法把我们培养成了善于思考的团队。做这样的事就像在钢琴上练音阶一样枯燥，但也许就是需要这样才能熟练起来。

鲍勃：但两年后，这个小组就变得没有生气，没有新鲜感了。不管我们怎样努力去避免，同样的争论、同样的僵局还是反复出现。我们知道，如果还想继续合作下去，就必须加大投入。我们必须学会“深入泥潭”，对付会议中的混乱局面，学会及时面对相互的沮丧和误解。

我们已经意识到我们要处理的泥潭乱局很多。例如，戴安娜经常会打断正在讲述某件事的人，说：“你必须采取强硬态度和他们抗衡。”听到这里，我就会插进来说：“戴安娜，你这是在提出自己的主张而不是探询。”这时菲尔也许会告诉我：“鲍勃，你知道吗，你也没有向戴安娜探询。”就这样，我们来来回回地争执，不断打断对方，一次次出现误解，整个晚上，对话变得越来越尖锐，随后的气氛也越来越紧张。

还是我们可信的录音带救了我们。我们录下了当时混乱场面中半个小时的片段，我现在还保留着我手写的那段录音带记录，一共34页。通过讨论记录下来的事实，我们逐渐意识到，在泥潭中，我们都曾以自己特有的反应方式把事情变得更糟糕。

菲尔：我这个人在表明某个观点后，总想得到别人的回应。所以，我在提出自己的观点后，如果看到鲍勃无动于衷地坐在那里，没有丝毫反应，我就会一次次地重复自己的观点，希望他有所表示。我心里一直在想：“他怎么会不明白我的观点呢？”我也禁不住想到鲍勃是不是在想：“菲尔为什么一直在重复？他难道不能直截了当地说出自己的见解？”

鲍勃：我像医生一样坚持这么一个根深蒂固的原则，就是：“首先，不要造成任何伤害。”看到大家打断对方造成误解时，我就尽量避免把事情搞糟。我会保持自我克制，试图以简短有力的解释来说明对菲尔或戴安娜观点的理解，并指出别人的误解。但我没有意识到，他们从我的语气得出结论，认为我表面上留有余地，而实际上是在对他们进行无情的审视和批判。他们觉得我否定了他们的方法，认为他们“错、错、错”。

戴安娜·史密斯：录音记录表明，我的行为也在无意中遵循了一条不成文的规则：“别人坚持己见时，那是他们不接受他人意见；我坚持己见时，则是我诚实的表现。”所以如果我见到别人有麻烦时，我就忍不住要去帮助解决，结果是把水搅浑了。我似乎经常与鲍勃对峙，语气强烈，像扔了颗中子弹：“过来，鲍勃，说几句好不好！你到底是怎么了？”

菲尔：在气氛最激烈的时候，戴安娜会把鲍勃的谨慎缄默看做是对话中的巨大真空地带。她会跑过来填补这块真空，试图解决问题，她觉得鲍勃对她的帮助毫不领情。而鲍勃则认为她把事情搞得更糟了。看到他们由分歧到爆发战争，我也不知所措，没有意识到之所以会出现这种局面，自己多少也有几分责任。我慢慢认识到，如果想要做一个建设性的旁观者，就必须多关心、多参与。

鲍勃：经过6个月的努力，我们逐渐认清了那些让我们深陷泥潭之中的因素。我们意识到我们每个人的所作所为都是正直诚恳的，本意也是为了提供帮助。这个共识非常重要，它使我们继续团结在一起，共同合作。

示意图中展示的是“推断之梯”，这个概念工具是用来说明人们对同一种情况会有多么不同的解释，如果不公开谈论，他们从来都不会知道存在如此多的分歧。最低一层阶梯包含了比较容易观察到的数据，如说出的一句话，这可以到录音带中查找对照。人们倾向于在头脑中升到更为抽象、更难于证实的层次，可能会有文化含义（如社区没供热的理解），上升到与对话的最初的“实际情况”相去甚远的结论和信条上。在阶梯的顶端，情况最为混乱，就像深陷泥潭。有关“推断之梯”的更多介绍，参见《第五项修炼·实践篇》第376页。

戴安娜：实际上，相处四五年之后，我们3个人还一起创办了咨询公司。但是，我们似乎还无法摆脱那些反复发生的问题。我们意识到，要解决问题，就必须学会改变我们的交谈方式，改变我们的关系结构，改变我们一成不变的相互影响模式。但即使在认清问题之后，我们仍然会陷入毫无意义的、消极的，甚至近乎自我毁灭性的争吵之中。我们就像走在高空钢丝上的杂技演员，早就知道我们有可能会掉下来摔死，但又无计可施。处理这种状况的难度是我们中任何一个人都没有料到的。作为人，我们一生的时间都花在人际交往上。而且，虽然我们对人际关系进行过深入的研究，但是我们在现实生活中仍然会遇到麻烦。

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