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第一章 起步（第10页）

如果在筛选的时候感到为难，请参照以下列表，用10分钟就可以看出哪些陈述是团队想实现的，哪些可有可无，哪些是不能接受的。

这里的表格最多可以处理10条选项，你可以用电子表格程序轻松设计更大的表格。

a.选出10条或10条以下的选项，填在“选项”栏上，每一条都标有编号。

b.将写有这些选项的表格复印，发给每个小组成员。

c.每人单独完成这个表格。在每一个灰色方格内，挑出更赞成的那项，在代表该选项的数字上画圈。例如，最上面的方格内让你在第一条和第二条选项中选择一项。

d.完成选择后，将每个选项所得的画圈“票数”填入A栏。

e.在B栏，按照各项票数的多少进行排列——1代表票数最多的选项（也就是A栏中得票数最大的一项），10代表票数最少的选项（即A栏中得票数最小的一项）。如果A栏中出现一样的票数，那么在B栏中也得排出先后。

f.当所有的小组成员完成以后，将A栏所有的票数加在一起可以得到小组总数，将总数填入C栏。

g.还是照样，按票数多少进行排列，但这次是整个团队的得票顺序排列。将结果填入D栏（1代表团队最赞成的选项，10代表最不赞成的选项）。

D栏可以告诉你整个团队的决定，但C栏可以告诉我们排在最前和最后的选项之间差距有多么大，这是很重要的信息。例如，它可以告诉你前3个选项是真正值得人们长久思考的。

第五步：汇报设计结果，排定优先顺序

A组中的每个小组汇报各自有关创造的3个建议。B组中的每个小组汇报3项最大的困难和障碍。

对于规模较大的团队，可能需要一个中间步骤，即所有小组先向各自所在的大组进行汇报。在这个中间步骤会议上，A、B两个大组分别挑出头3个选项，然后再互相汇报。

如果所有的成员不超过25人，那么就直接让A、B两组中的各个小组在全体会议上汇报结果。

每作完一次陈述，就开展一次有技巧的商讨。目的是在每次讨论会结束前，都能让大家有机会围绕建立学习型组织的3个重要起步项目计划进行沟通协调，包括追求什么目标和要克服什么障碍。

没必要征得所有人的同意，但要确保每个团队成员觉得大家都听到并理解了自己的意见。

第六步：执行计划

每个入选的项目计划都要分派负责人并组成特别工作组，最好设置为试验项目。在每个试验项目中，特别工作组会采取某些行动，记录行动结果，从中学习，并在30天或60天后向整个团队汇报。

从现在开始，你可能要在建立共同愿景（见第336页）或反思心智模式（见第369页）方面进行更实质性的工作了。

“初始六步骤”案例：“教导型医院”转变为“学习型医院”

夏洛特·罗伯茨

最近，来自某各地区医院联合会的10个工作小组作了一次“设计学习型组织”的练习，形式稍微有点儿变化。他们都来自位于中等收入居民区的私人社区医院。在这些设计会议上，通常每个人都认识来自同家医院的与会人员，但以前很少有过深谈。某管理者说：“我们的谈话内容总是和危机有关，例如财务困难，或某家医院出现危机。我们从来没有谈论过将来。”因此，在这个为期两天的会议上，我们有意安排同一家医院的与会者在同一个小组。

时代的变迁使得所有的医院陷入了深深的冲突之中。随着西班牙裔和华裔社区的日渐扩大，医院周围的居民区也变得更加多元化。郊区的居民很关心健康问题，他们热衷于咨询有关营养、锻炼、非手术治疗和高质量的儿童看护问题。艾滋病的蔓延使得人们更加需要长期的家庭护理，日益增长的老年群体越来越需要医疗服务，市政府愈加关心焚烧和处理医疗废物所带来的环境问题，高层管理者也开始紧锣密鼓地筹备有关医疗保健成本和医疗保险的政治战。医院如果不能学会如何处理这些问题，将面临严重的困境。

一些医院的管理层曾经尝试过全面质量管理计划，结果却遭到医院内其他小组的嘲讽。医生们说他们已经提供了高质量的医疗服务；小时工们说他们的报酬太少，不愿意承担这个责任；护士们则说，既然其他的人都在反对，她们为什么要参与这项计划呢？

最初的探寻：教和学有何不同？

在会议开始时，先不考虑部门之间的竞争，而是要求每个人说出学习型医院的对立面应该是什么样子。通过讨论大家得出：所有的医院即使不培训医生护士，也是“教导型医院”。他们认为自己拥有宝贵的卫生健康知识，是把这些知识传授给“客户”的老师。但信息只是单向传递，医院没有正规的方法来增加对周围居民及其需求的了解。和教导相比，学习会给医院带来好处吗？参与者并不清楚。

小组成员各抒己见，列举什么是“教导型医院”（A组），什么是“学习型医院”（B组）。一位护士说，教导型医院“等到人们的健康出问题时才告诉他们原因”，这样做是为了保护它在医学上的专家地位。学习型组织提供的也许是同样的信息，但是它会不断地加以检验和改进：传达什么信息更有效？也许可以通过电视观众热线节目，包括围绕病人健康状况的采访实况转播。如果专家不知道如何回答，应该勇于承认。

一个小组认为，“学习型医院”会把健康界定为5个方面的要素：心理、生理、情感、社会和精神健康。管理一家烧伤医疗中心的一位资深医生补充说：“还有财务方面的健康。”他曾见过很多被烧伤的病人除了在其他方面饱受折磨之外，在出院的时候都已经倾家荡产。“学习型医院”不仅指导病人如何购买医疗保险，还指导他们如何能够偿还债务，这也是健康要素之一。

A组的各个工作小组提出了“院内市场”（market-in）方案，带动社区和其他顾客（付款人、医生等）都参与医院的计划工作。讨论会结束后要执行的第一个政策改革就是鼓励晚期病人将家里的物品搬入病房，包括小件家具，这样使得病房看起来更像自己的家。一位医生说：“当我们真正将全质量观念充分运用到医疗保健中时，它就像是一门艺术。对这种医疗服务方式中所体现的精神我们引以为荣，并且会不由得问自己：‘是否还需要引进其他医疗方式？’生命高于一切。”

《学习型公司》

（TheLearningCompany）

（麦克·佩德拉、约翰·伯格、汤姆·伯德尔著，London：McGraw-Hill，1991）

《迈向学习型组织指南》

（TowardstheLearningOrganization：AGuide）

（金尼·贝尔登、玛莎·希亚特、德比·阿克利著，St.Paul，Minn.：BeldenHyatt，andAckley，1993）

两本很有帮助的书，其中介绍的工具、技巧和练习与本书相辅相成。由三位英国企业顾问所著的《学习型公司》大致介绍了十几种学习型组织的理论和措施。《迈向学习型组织指南》由作者自己出版，不仅介绍了许多改进组织的传统方法，旁征博引，还介绍了一些从多视角看问题的新方法。

8.学习之轮——掌握学习型组织的节奏

里克·罗斯，布莱恩·史密斯，夏洛特·罗伯茨

你如果曾经观察过野外的食肉动物，也许会注意到它们的活动常常具有周期性。大部分时间里，它们蛰居不动，静观其变，似乎等待特殊时刻的来临。时机一到，它们缩紧肌肉，悄悄逼近猎物，然后出击。当这一切都结束时，又恢复到原有的平静，这个循环回到了起点。

人们的学习也同样是循环进行的，经历反复的行动与反思、活动与休息阶段。管理者们要想进行有效的变革，就需要找到符合这种节奏的方法——不仅有时间思考，还有时间进行不同模式的思考和集体研讨。为此，我们经常采用的方法是“学习之轮”（wheeloflearning）。

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