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第一章 起步（第9页）

设计学习型组织：初始六步骤

——里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯

第52页的“定义你的学习型组织”练习可作为一个热身练习。

目标：

要回答“我们如何着手”这个问题，可以要求团队根据自己的优先事项设计自己的路径。

综述：

一半参与者建立理想中的学习型组织的共同愿景，另一半描述现实中学习的障碍。

参与者：

10～200人，不需要在同一部门工作，但他们的工作有一定联系，因而他们关心的问题也息息相关。

第一步：建立团队

建议由两种人组成一个团队：（1）表现出改善组织的最坚定信念的人；（2）其地位决定了必须首先参与组织学习的人。

在一般情况下，每个人已经认识了其余一半的成员，剩下的多数也知道名字。如果这个练习使得组织内从上至下所有层次的人——从高级主管、部门经理到普通员工和钟点工，都参与讨论如何优化组织，它将尤为有效。某与会者说：“它让我们至少有一次随着同样的音乐起舞。”与会者还可能包括一些半局外人：工会领袖、零售商、供应商或顾客。

将团队分成人数相等的两组。A组扮演维护愿景的人——他们介绍学习型组织可能会是一个什么样的形象。B组扮演保持现状的人——理解目前的组织及其所有的优点和困难。这两方面只留一种是不够的，因为人们是在这两种观念不断的冲突中进行学习的。

你会发现B组的人列出的是“来自地狱的政策”，他们比A组的人轻松一些。但另一方面，A组的人要更乐观一些，很少有冷嘲热讽。两组人都很重要，任何一组都不能懈怠。

将A、B两组分成更小的由五六个人组成的工作小组，小组成员最好来自组织的不同部门。

第二步：发散式思考（Divergentthinking）

每个小组用45分钟或更多的时间，仔细考虑下列问题，无须按照下列顺序。把答案写在海报纸上。

A组：1.如果我们是一个学习型组织，会带来哪些现在没有的好处？2.为了实现这些共同愿景，要采取什么样的行动？什么样的政策和措施是值得尝试的？

辅导员：

可以是组织内部的人，也可以是组织以外的人。

时限：

4小时～2天，团队规模越大、成员越不习惯在一起工作，所需要的时间也就越多。

工具：

海报纸、毡笔。

环境：

不受干扰的大会议室，至少可以容纳两组人同时进行讨论，墙上可以挂海报纸。

B组：1.要想成为学习型组织，目前的障碍和困难是什么？2.我们想要改变什么或消除什么？什么样的政策、措施和惯例应该废除？3.组织中已经存在哪些支持学习实践的因素？

开始你们只是描述情况，之后肯定要采取行动：“我们该怎么做？谁会支持这个行动？”在你们讨论这些问题的时候，可能会发现以前没有提到的愿景要素（A组）或障碍要素（B组）。把它们也加进列表。

第三步：清晰化（Clarity）

还是和原来的工作小组成员一起，将第二步中形成的思想合并成10～12个清晰连贯的要点，并进行编号。例如，可以按照下列形式书写：

学习型组织会带来什么好处（A组）：

1.更好地在公司上下传达财务资讯或顾客调查信息。

2.所有对自我超越感兴趣的固定员工均可接受此类培训。

学习型组织建设的障碍（B组）：

1.营销部门和生产部门之间沟通不及时。

2.引进一位新“大师”时没有说明他的观念和上一位“大师”的观念有何关联。

第四步：集合式思考（Convergentthinking）

还是在原来的工作小组里，筛选出3条要点。有些要点可以立即删除，还有一些可能会有人为之辩驳：“这就是为什么我认为这个行动至关重要的原因所在。”每个人都有机会解释自己的推理并质疑别人的推理。

要想收获更大，参见第177页的“技巧型商讨”。

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