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第十章 恐惧与忧虑（第6页）

我们相信，只要你记住自己是在做实验，你会安全探索自己家庭根源的“结”的。正如著名的家庭根源专家罗纳德·理查森所说的：“一般人如果遇到的问题不很复杂的话，大多能够在不需要别人帮助的情况下做好此事。”他提醒我们：“麻烦很大的人，或者家庭矛盾很复杂的人，在没有专业人员协助的情况下，不宜使用此方法。”我们认为他这话是很有道理的。他又补充道：“要知道，这并没有什么新鲜的，自从有家庭以来，人们就一直在这样做……他们是想从根本上理清脉络，弄清真正的自我，并确定自己的责任。”

八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象

托妮·格雷戈里

本书的每一位作者都遇到过“职场多样性”引起的恐惧与忧虑，但是我们对此缺乏足够的体验，所以没有信心成为阐释这一问题的作者。我们知道现行的有关多样性的培训项目是有问题的，并且不赞同这些项目；我们也清楚管理者及组织机构不能忽视围绕肤色、性别、种族、年龄、性观念等引起的恐惧与忧虑。有的公司历来把多样性看做是装点门面的特征，使得很多人都愤然而去，所以这也不能被看做是一个“象征性”问题。

我们一共6个人，都是白人，只有一个是女性，所以我们清楚我们自己就缺少多样性。（本书的作者在性别、种族、国籍等方面还是有差异的，反映了我们这种职业中通常的差异背景。）

为了帮助读者对这一问题进行反思，我们来看托妮·格雷戈里（ToniGregory）的文章。她在费尔丁研究生院及亚特兰大的莫霍斯学院任教并担任管理工作，同时又是美国多样性管理学院的顾问及前任研究会主任（该院由多样性研究专家罗斯福·托马斯创建），所以她对目前的“多样性培训”非常熟悉，也知道它应该是什么样的。作为一个研究组织机构的学者、顾问及学习史专家，她熟悉组织学习的领域。在这里她对两种做法给予了一种激进的评价。

几年前，在IBM公司，一个美国黑人男子任一个服务部的经理。这个部门地位很低，他的同事，包括一些高层管理者，都爱拿他的部门开玩笑，他深信这完全是因为他是黑人而引起的。但这并不是唯一原因，尽管这个部门的成员都是大学毕业生，但与诸如市场部的那些优秀人才比起来，却被认为没有受过良好的教育，对公司的作用也不大。

经过几次变革活动之后，服务部的情况更糟了，人力物力投入都转向其他地位高的部门中去了。人们感到在这个部门工作，甚至与该部门有关的话，都要有失业的危险了，服务部的每一个人都因以后生计没有着落而感到压力沉重。

经理别无选择，只能设法采取某种行动，但是在整个公司中没有他可选择的行动，唯一的出路就是打破以往的规矩。他认为如果自己觉得受到了排斥，那么在IBM公司中也会有其他的部门及个人有同感，他便开始寻找这样的部门或个人，请求他们帮助，不是互相怜悯，而是对各自面临的问题提出不同的看法。例如，因为预算缩减，服务部要对分布在辽阔地域上的各家客户提供零部件与服务，就面临着极大的困难。他们采纳了那些同处在危机当中的新同事们的意见，并筹集大家的资金，开发了一条低成本服务航线。这是一大创举，最后为公司节省了4000万美元的资金。这是IBM公司“企业内部强人”做法中史无前例的一件事。

当我采访那位经理时，他说：“过去我一直注意到自己是个黑人，但这也成了一个学习的过程，我们利用自己察觉到的多样差异性把人们团结在一起。”换句话说，这些人在多样性差异中感到了一种压力，一种与保守、偏见相联系的压力，同时也有一种或隐或显的受排斥的感觉。这对他们起了一种催化剂的作用，一种电火花的作用，正如战后一段时期那样。那时，同样的一种“排斥”使得人们抛掉了特权阶层的感觉，投身于业务创新之中，并在音乐、服装及电子出版等领域开创了一些全新的业务形式。

如果你因多样性差异而感到受排斥，或者在变革活动中，由于公开交往的增多使你有了这种感受，那么你可能会采取一些通常的方式来应付这一问题，处理的方法可分为两个派别：

■公平派它源于民权运动，关注一些受害群体的处境，希望他们得到公平、公正、平等的机会以及同等的资源分配。其目的是，不管某些人处于多么不利的地位，都应给他们以平等的机会及“物质”。

■企业经营业绩派源于罗斯福·托马斯的多样性管理模式，注重结构调整与文化变革对一个组织在经济方面的生存能力的影响。在实际中，持这种观点的人会说：“承认人们之间的多样性差异，会有助于解决组织中存在的问题。”

这两派的做法至今都没有产生持续的良好效果，事实上，他们要么只是在表面上掩盖了问题，要么是激起更大的抵触情绪，并使公司遭受更大的损失。原因何在？因为这两种做法都基于对行为方式的改变，而且只是要改变行为方式。公平派人士用生搬硬套的方法教人们平等相待的新方法：“不该说某些某些话，不该做某些某些事。”经营业绩派人士希望用突出公司业绩的方法来改变企业文化，他们提出这样的疑问：“为什么我们要求人们穿工作服，而不穿自己的民族服装呢？这有助于提高企业经营业绩吗？”

这两派人士都不去考虑这样的问题：到底为什么不同类型的人很难形成密切的工作伙伴关系呢？即使是种族及性别都一样的人在一起，也会有排斥现象，在西部科罗拉多州有一所大学，在那里工作的人都是白人，但那里的人对一些“顽固的滑雪派”的猖狂作风非常不满，不滑雪的人常常得不到提升，得不到该有的东西，常常被撤职、解雇。

简言之，大多数人类社会（以及大多数人，从其深层态度上讲）都把世上的人分成“胜者”与“败者”两类，然后他们从这一观念出发，找出在实际中与之相应的某类人去说明。种族主义与其他的“主义”不会完全消失，因为这也许是人类心理的反应。我们不能清除它，但是如果我们学会摆脱以前的一些思维习惯，那么就能学会更有效地处理我们及别人头脑中的“主义”了。我们可以不让“主义”妨碍我们实现自己的目标，可以不让“主义”影响我们组织的政策及其实施。

在多样性的压力下工作

事实上，在一个组织开展学习，这是史无前例的举措，它的技巧与实践为人们处理多样化的问题提供了良好的工具；但不幸的是，人们常把二者割裂开来。人们认为差异指的就是种族与性别，但这是错误的。例如，我曾采访过一个负责多样化培训的经理，他说：“多样化与平等的机会及适当的行为很不相同，这一点人们很难理解。与‘多样化’相关的因素太多了，如果让我从头做起，我就不使用‘多样化’这个词语了。”

我并不想否认由于种族歧视和偏执狂而引起的悲剧性的影响，也不想否认性别歧视所起的破坏作用，同时也不想抹杀我的同事们在解决此类问题方面所做出的成绩。但是如果你想在组织中减少这类问题，那么人们自认为是种族歧视、偏执态度以及性别歧视的受害者的态度就会使你抓不住核心的问题。核心问题是人们不仅要学会在工作场所及任何其他场合下保持真诚的关系，进行真诚的交往，而且还应不断进行这样的学习，使之越来越有效。

另一方面，学习活动及变革运动的领导者不管提出了多少困难的问题，在面临多样化问题时，却常常停手。这一问题势必暴露出来，因为人们正在学会反思、学会讲出自己最关心的问题，他们很自然地想谈论他们感到所受到的排斥，谈论他们是被看做胜者还是败者。但是组织学习的领导者及实践者看问题时也可能会有偏差，他们本人也会有某种偏执态度，只是他们自己总是在尽力去抑制罢了，大多数人会有这种倾向。或者他们可能不理解多样化与组织的效益之间的联系，因此，当有人感觉受到了排斥时，他们就不知道该如何帮助这些人脱离困境了。

罗斯福·托马斯在他的著作中使用了一个在这方面很有启发作用的概念：差异压力。它就像创新压力一样对了解一个组织的工作有重要的作用，表明在某个环节上，通过某种方式，某人的需求没有得到满足。在托马斯看来，“找出差异”的工作就是创新工作，它可以使我们找出问题的根源，并对运行体制进行适当的调整，使其在非生产性领域也能取得平衡。

如果你对差异压力感到茫然不知所措，感到失望，那会使问题永远得不到解决；相反，如果你抱着坦诚、负责的态度，乐于解决这一问题，那么就会取得重大的突破。但是人们只有对自己的能力与力量充满信心，并能敢想敢干时，才会取得这样的突破。这会使人相对容易“成功”，这里指的是广义上的“成功”，它适用于各种成功的标准，而不只是狭义上的“成功”。

这里讲的这种反应也并不新鲜，弗雷德里克·道格拉斯（FrederickDouglass）曾（在极端的情形下）对这种压力作出了反应，有一天他站起来说：“我不是奴隶。”以前他实质上就像个奴隶一样，但从那以后，他不再是奴隶，而成了一个哲学家及社会活动家了。还有维克托·弗兰克尔（ViktorFrankl），他（也是处在一种极端的形势下）在纳粹集中营里对这种压力作出了反应，他的做法是争取自由，不顾一切地去争取自由。马娅·安杰卢（MayaAngelou）处在这种压力中时，她的反应是超越阶级、性别、出身、态度和环境等方面的重重阻碍，最终成为美国桂冠诗人。

据我所知，还没有人研究过促使弗雷德里克·道格拉斯在差异压力下作出上述反应的动因。因为没有进行过研究，我们就认为维克托·弗兰克尔及马娅·安杰卢不是常人，别人是不能效仿他们的。

付诸实践

有些人也很有抱负，但似乎在他们的耳边总有一个催眠性的声音在说：“你不是属于优秀阶层的人，你不能完成你想做的事情。”这种阻力是有其文化渊源的。那么针对这一情况，我们该怎样建立先导小组，怎样组织学习活动，来帮助他们抵制这一声音的阻碍呢？

可能你已经在采取措施应对上述问题了，你所进行的有关自我超越、心智模式、系统思考、共同愿景等方面的学习修炼都有助于使你成功地处理由于差异而引起的动态过程，但是很多领导者都止步过早。出现差异压力时，你应勇于提出有关职位、能力、特权及偏见等方面的问题，可以问，在这里谁被看成是“胜者”，谁被看成是“败者”？有什么根据？这是不是基于错误的假设呢？这种排斥性是如何影响我们整体能力的发挥的？它对我们吸引人才有何有利之处，有何不利之处？应进行哪些变革？

不久以前，我采访了某跨国公司的一个大的分公司的总裁，他广泛讲述了公司的现行变革运动，讲它是如何吸引越来越多的各类人才的。他说：“以前的成功模式是‘等级制度’，也就是权力高于一切，当时拥有一间从里面可以观看街景的办公室及一个秘书是很重要的。但是现在我们正在试图变革，我们想用实际行动说明，外表及特权不能提高客户对我们的评价。”

我在去见他时，接待我的是两个美国黑人女性，他的白人女秘书带着我走过了几个锁着门的房间，经过了几间大的、传统式的办公室，里面坐着的都是白人男子，旁边有白人女秘书“保护着”。他的办公室最大，四面都有窗户。

显然，尽管这位总裁真诚希望变革，但他没有意识到，在他希望达到的目标与他目前工作场所给人的印象之间，有着明显的矛盾。我在与分公司的其他人交谈时，发现他们也对此非常清楚，无需我提问，至少有十几个人都主动谈到了特权的问题，并指出这是一个容易引起争论的问题，而且妨碍了变革的进行。

这种微妙的、难以察觉的问题就是由差异压力引起的。《圣经》告诫人们，不要将新酒倒入旧瓶中，所以，服饰不变，仅在口头上提倡新的观念会引起混淆，被人嘲笑。表面看来，差异压力使问题变得更难处理，但对于那些敢于挑战现实、勇于创造未来的人来说，这会有利于问题的解决。

《多样性的光明前景》

（ThePromiseofDiversity）

（埃尔西·Y·克劳斯、朱迪斯·H·凯茨、弗雷德里克·A·米勒、伊迪斯·W·西肖尔编辑，BurrRidge，IL：NTLInstituteIrwinPublishing，1994）

本书的40位参与者讲述的几乎全部都是有关在一个组织内部消除歧视的亲身或直接经历。该书由“国家培训实验室”主编，具有内容丰富、观点多样、措施简练等特点。如果我是一个先导小组的成员，不知自己对某类人的感觉是否正确，又羞于直接向别人询问，就会阅读一下此书，看看人们所想是怎样的，那样，至少我可以通过他人的观点来开始认识差异问题了。

——阿特·克莱纳

要了解更多有关文化方面的问题，包括多样化问题，参见第557页。

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