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第十章 恐惧与忧虑（第4页）

——阿特·克莱纳

五、“不知”的安全所在——神圣一小时

迈克尔·巴塞茨（哈佛学业咨询局）

叙述这段经历的迈克尔·巴塞茨（MichaelBasseches）是哈佛学业咨询局的一个成员，他讲述了一种很有效的方法来消除一种在组织中常见的恐惧与忧虑，即对自己能力的忧虑。这正与傲慢自大相反，如果这一问题可在常春藤盟校解决，那么在任何其他地方也都应能解决了。

在我们会议厅的墙上悬挂着一块金属牌匾，上面印着我们咨询局的盾徽，中间印着拉丁文，意思是“别人亦不知”，周围有一些文字和图案，其象征性的含义是“不知也无妨”。

像哈佛这样的地方出现这种看法似乎有些异常，但却是很恰当的。“不知”会使人产生极大的忧虑，通常大学里的文化理念是推崇“博学”，所以人们觉得应假装精通自己正在做的事情，然后又感到这样做是一种欺骗行为。学生常因自己不知而感到沮丧，所以来向我们咨询，他们有的不知该如何有效地进行学习，有的不知该如何应付新的社会压力。

根据我们的信条，我们认为有弱点与学习有着一定的联系。要学习，就必须先承认自己有多少不知道的东西，例如，有学生来向我咨询时，我希望——同时也相信自己有知识、有能力来帮助他，但我也知道自己还有许多需要了解——关于他们的经历，以及我该如何帮助他们。

在咨询局里，我们把自己的信条付诸实行，开展了“神圣一小时”活动。不管我们的日程安排得多么满，不管有多少事要做，我们都坚持进行这一小时的活动，我们认为这很重要，并已成为我们这个组织的一项制度了。

这种活动每周进行两次，具体做法是：每三四个人组成一个小组进行一个小时的讨论，参加者依次讲出自己在工作中遇到的困难、感到困惑的问题，或者感到处理得不太恰当的问题，讲出来是要听听大家在这样的情况下会怎样处理这些问题。我们认为，在工作中必然会遇到困难和各种挑战，把困难讲出来是非常重要的；好的雇员是那些能够在新的挑战中不断学习的人，而不是那些已经知道如何把一切都处理得很妥当的人。

我刚到咨询局工作时，听说有“神圣一小时”活动，心里就有些担心，有些疑惑，觉得进行这种自由交谈是很不安全的。我猜想大多数新来的人及实习生开始也都感到忧虑，但没过多久我就不担心了。我发现这种活动不但安全，而且非常有益；不但对工作有益，而且还有益于个性的培养。我们只在三四个人的小组会上讨论，以便能够准确了解每个人的反应，这多少保证了这一活动的安全感。如果有人对我的发言感到疑惑，他们可以当即提出来，使我立刻知道，而不必在会后反复自问：“他为什么这样做呢？”他们可以直截了当地说：“我觉得你的做法很奇特，你这样做的理由是什么？”我可以作出回答，讲出自己暗含的理由或当时内心的各种反应，并且在讲话的同时也更清楚自己的这些理由及反应了，我也可以问：“你在这种情况下会怎么做呢？”

不久前，有一个人来向我咨询，不知为什么，我很不喜欢他，这对我来说是非常少有的，通常我对人越是了解，就会越喜欢他们。讲出此事会使我感到很尴尬，但我还是在“神圣一小时”讨论时将此事告诉了同事，并详细讲述了我们之间的几次接触。他们向我指出，我与那个人的交往太肤浅了，这才使我感到有些厌烦。清楚这一点之后，我便愿意提出一些大胆的问题，最后我们的交谈变得很深入了，我发现自己很喜欢他，而且我们合作得也非常愉快。有时你不希望自己具有某种反应，但你还是应大胆向你的同事讲出来，请求他们的帮助，不要有不安全的感觉，你不会因此而受到谴责或嘲弄的。

“神圣一小时”活动使我学到了很多东西，每到年终总结时，我都将此作为自己的重要收获，这种活动每周都开展，使人增进了友谊，也影响到了组织中的其他会议。我们清楚，我们具有一种适于对各种反应进行深入讨论的环境，可以使活动开展得很有效，而且大家都不感到有任何压力。毫不奇怪，这种活动也使我更忠于自己的组织了，我决定终生在这里工作，因为我喜欢我们的信条，喜欢那些坚持这一信条的同事们。

参见第137页“摆脱混乱泥潭”。

六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因

戴维·坎特，史蒂芬·欧伯

戴维·坎特（DavidKantor）是一位解决家庭关系系统中各种矛盾的专家，在过去的30年中，他把自己的大部分精力都用来研究建立一种人们应如何进行成功交流的高级模式，其中包括如何解决因沉重压力冲突而引起的矛盾。在实际应用之中，这一模式非常有效，特别是在创新伙伴公司中。在一个工作集体中，人们因为长期相处，已习惯了一种交往模式，但当组织推行变革时，他们的处境会受到威胁，因而会出现极为有害的困境，坎特和顾问史蒂芬·欧伯（SteveOber）在创新伙伴公司中就曾经使用上述模式打破了这一困境。在这一部分，他们把它作为一种消除“恐惧与忧虑”的方法进行了介绍。

布拉德福德教授感到受伤

布拉德福德教授是莱斯汤大学技术顾问委员会的主任，我们这里讲的莱斯汤只是一所真实大学的化名，它获得了一个国际基金会的一大笔资助，以进行经济和技术发展方面的研究。大学的一些代表、地方企业人士、政府官员以及一些社区组织代表都来参加实施程序委员会召开的第一次开会。主席是亚奇博士，他是大学的校长，年轻、能干，而且是项目的发起人。在走进会场之前，就有人提醒那些新来的人：“对布拉德福德教授要小心点儿，他只爱听顺耳的话。”

在开始的半小时内，大家都纷纷提出各种方案、想法及希望，这时布拉德福德教授站起来说：“在这里只有我是科研和技术方面的代表，我才有资格使这个项目启动，你们都不懂科研，没有把合适的人安插在委员会。”

开始大家都没有对他的话作出任何反应，他们继续谈论自己的愿望和方案。又过了20分钟，他再次把前面的话说了一遍，与会者出于礼貌，又假装没有听到他的话，于是他就又讲了一遍，讲完后也没坐下。

他用颤抖的声音说：“我很伤心，我已讲了好几遍，可没有人听。”会场上立刻静了下来。

最后，亚奇博士说：“布拉德福德教授，我们很抱歉。”大家都点头，然而会场上讨论的热情已经没有了。会后大家扫兴而去，没有达成任何共识，也没有制定出预期的整体方案。在随后的几个星期里，有人悄悄提议免去布拉德福德教授的委员资格，而顾问委员会的科研技术人员却联合起来，顽固地支持他。于是出现了一个僵局，提交项目计划的最后期限错过了，资助也被取消了。假如在高度僵持阶段情况出现缓和，项目就可以保下来了。

表面看来，似乎这是因为大家意见不一，没有取得一致的看法造成的。我们经常看到这样的情况：开会时大家乘兴而来，散会后却败兴而归，来时斗志旺盛、雄心勃勃，去时却垂头丧气、斗志全无、忧心忡忡。然而在这现象的背后，存在着错综复杂的几对矛盾，这些矛盾互不相让，相互激化，最终变得不好解决。

在委员会的层次之上，大学的管理结构正处在变化之中，一方是以布拉德福德教授为代表的科学家，一方是以亚奇博士为代表的管理者，双方争夺创新运动的领导权，于是出现了政治矛盾。

在委员会中，布拉德福德教授发现自己的影响力越来越小，技术人员推选他为代表是因为他好斗、喜欢争辩、办事精明，他也希望在委员会里人们能欣赏他的才能，能顺从他。然而尽管以前他的强权作风还算行得通，但现在却使人产生了反感，人们不喜欢那种受征服的感觉，而是更喜欢亚奇博士那种冷静、宽容的工作方式。

就个人而言，布拉德福德教授感到伤心，但也并非跟看上去完全一样。他是他的家庭中第一个上大学的人，从小听任性格暴虐的父亲的摆布，并学会了把内心的软弱掩盖起来。长大后，他善于机敏地抓住别人的弱点，有很强的解决问题的能力，但他对于显露自己的痛苦，有一种矛盾的心理。他不能通过辩论或耍手段的方式来摆布这些人，但他知道他们是不会对“受伤”这个词不予理睬的，他能用他们自己的话来击败他们。

对于参加会议的全体人员（也包括亚奇与布拉德福德）来说，大家都感到似乎已经陷入了某种困境，被迫做大家不情愿的事情。会后布拉德福德教授会感到自己胜利了，但他的胜利只是暂时的，大家最后还是不会按他的意愿去做的，而且社区也会丢掉这笔资助。

应如何改变这一动态局势呢？大家应当看清这里复杂的关系结构，不光是布拉德福德、亚奇，以及其他个人方面的，还有各个阶层及利益集团方面的关系，例如管理者、技术人员及社区。大家应公开进行讨论，并指明这一事实：无论最后结果如何，布拉德福德教授和亚奇博士都是不会如愿的。

当风险很大时

在平静的环境里，大家都很和气，这时也容易与人交流，他们听得进理智的解释，也能作出理智的反应。但在上述那种高风险的局势下，或明或暗的交锋会把每一个人都卷进来。

通常人们在低利害冲突局势下对于团队的关系及团队之间的交流有了一定的了解，然后以同样的观点去看待高风险冲突的情形，结果当然不能奏效，人们不明白其中的道理。即使参与者是同一类人，高风险冲突情形与低风险冲突情形也截然不同，其差别就像蒸汽与冰的差别一样突出。在风险冲突激烈的局势下，人们抛弃常用的语言，而惯用一种激动的、象征性的、神秘的表达方式：使用一种表现英雄与恶棍、迎击与受难、恶意与最初愿望的语言。当布拉德福德教授说“我很伤心”时，他不只在讲自己的感觉，还在声明自己是一个受害者，侧面映射出他是一个战败的英雄。

当两种根深蒂固而又截然相反的信仰或利益发生抵触时，就会出现激烈的对立局势，它使个人陷入冲突之间。对布拉德福德教授来说，委员会若成功，就意味着他在“自家的”选民中失败，即在技术人员中失败，甚至是他深层自我的重大失败，很多组织的变革都无意间使人陷入这种两难境地。以前人们只会耍官僚作风，现在需要他们有企业家的远见卓识；以前他们仅着眼于小市场，现在要有全球化的意识。以往的成功法宝现在不能奏效了，对这样的困境，人们不能保持镇静了。

我把这种情形称为“结构困境”，当布拉德福德教授听到这种说法时，他说：“我的整个人生都处在这种困境中。”他说对了，任何一个生活在边界条件下的人，夹在两种文化或两种思维方式之间的人，都会陷入这种困境。

高风险局面的结构剖析

在任何一种人类体系中，一种情况总有3个层面，它不仅反映了其自身层面上的关系体系（委员会成员之间的相互关系），还反映了一种更大的关系体系（技术人员与大学董事会之间的关系），以及每个人自身的小的关系体系（不仅是布拉德福德教授、亚奇博士，还有与会的所有的人）。我们通常把这种群体动态体系大致表示为沙漏形。

沙漏形说明，只有你全面把握了这3个层面上的关系以后，才能真正理解一种情形。心理分析者只向下看，研究个人的心理，不考虑家庭、工作环境及社区环境的相互作用，所以才会失败；相反，强调群体动态关系的人只向上看，不考虑个人的经历和背景。如图中粗箭头所示，各层面之间会相互影响，这种影响可能是逐渐的，也可能是迸发式的，引起突变（通常会与激烈的风险冲突局势一同出现）。

沙漏原理可以说明可能出现的无限多的各种各样复杂的关系，弄清了几种这样的关系以后，你对这种结构的原理就会有更清楚的理解了，而且你对自己所处的风险冲突局势，或者你周围一些人的这种局势都会有较强的处理能力了。在前面提到的委员会会议上，问题严重，大家情绪紧张并开始争斗，该如何处理这种情况呢？从某种角度我们可以提供一种有价值的思路。这是一种“英雄心态”，是我们面对激烈争执情形时习惯进入的状态。

你的英雄模式是什么？

在很多层面上都有一些微妙的力量在相互作用着，在前面提到的委员会会议上，人们情绪紧张，互相争斗，可以在一个层面上采取一种有效措施，以处理这种局势。在情结对立的情形下，一般有3种对待生活及与人相处的模式，人们会选择其中的一种；这些“英雄模式”决定了人们追求一致、克服忧虑以及渴望交流的习惯性的方式。我们在年龄很小的时候，就利用英雄形象来消除痛苦、解决冲突（还有情感与自由的问题），这是我们生活的特点。大多数人都会兼用不同的模式，商人们极力想使自己显得温文尔雅，总是努力控制自己的反应，不让这些模式暴露出来。但是如果你仔细观察，就会发现每个人身上都有一种占主导地位的英雄模式。

和其他对人的分类方式一样，这些模式很容易被过分简单化，这3种模式都各有光明及阴暗的方面，体验其上进的一面，就会使你变得真实、重要，并且使你感到充满活力；但这些模式又有其消极、阴暗的一面，在我们的内心深处有一个可怕的阴影在悄悄告诉我们：别人不信任你，不爱你，你让人讨厌。我们作为成年人，处在利害冲突的情形下，也会像是孩子因极度的需求没有得到满足一样，陷入一种无助的境地，就是在这样的情况下，模式阴暗的一面便附在了我们身上。不知为何，我们的言行会与我们“情绪好的时候”完全不同，这种言行会使别人更加误解我们，害怕我们，不喜欢我们。

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