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中信十年经典名企传记套装共9册第十四章 管控的艺术（第2页）

在战术方面，前场、中场、后场，各司其职，高效配合，进可攻，退可守。后场负责防守战术，需要明确定位，守住底线，防止后防空虚，确保不失球；以管控公司全面风险为职责，确保风控、资产、流动性、品牌安全。

中场负责助攻与组织战术，要做到传球支持到位，确定组织路线，协调资源，控制节奏。主要职责是建立综合金融大后援、科技引领金融的“双引擎”发动机。

前场负责进攻战术，突破防线，独立射门，并帮助其他队友进球。传统业务要以“综合金融，贡献利润”为核心，做好金融超市、客户迁徙工作；非传统业务要以“互联网门户战略，贡献价值”为核心，做好海量获客，高频互动，积累大数据工作。

《第一财经日报》当时的报道称，“可以看出，在原有的架构基础上，一方面，互联网金融的前锋地位被凸显出来，与三大传统业务比肩，成为平安重要的突破方向，另一方面，包括数科、科技、金科组成的科技阵营被赋予了新的使命。在这种模式下，各个业务板块之间的合作也将更加紧密，通过定位形成清晰的地图，一方面减少内部损耗，另一方面也令原有的沟通、合作更加顺畅”。

很多企业步入多元化发展以后，往往出现老化、僵化、官僚化、竞争力减弱等情况，但平安从单一产险公司发展成为综合金融服务集团，竞争力却越来越强。马明哲感慨：“纵观中国企业发展，在从小到大的过程中，可能90%的企业都消失了；从单一到多元的过程中，95%的企业都不见了，全世界的情况也基本如此。”

平安能够大而更强，是因为在大的过程中，做好了整体协调的工作。来自不同公司、不同背景的人，在平安的平台上，有共识，能配合。

2014年，马明哲在高管培训会上说，面对平安（当时）26家子公司，如何协调大家共同发展，是非常大的难题。“2013年我画了一个‘平安战车’，这是进行整体性协调。战车里要有前锋、中控、后卫兼守门员，互相精诚协作，能守能攻，同进同退。平安战车的图画出来不难，但球员之间、每个单位之间能在工作实际中实现无缝配合，才是至关紧要的。要建成真正的综合金融，建立海纳百川、高度协同、内部资源充分共享的文化，建立具有强大执行力的机制，是最关键的，也是挑战最大的问题。”

有高管问马明哲：“你在这个战车图中处于哪一位置？”

马明哲当即表示，在目前的这个战队中，他的定位是领队、教练，“未来，我希望我能变为观众。平安经营和发展一定要建立在制度化的基础上，当时我们提出‘制度要建立在流程上，流程要建立在系统上’。作为董事长，如果我的工作就是为了平安的今天，平安就没有明天。但未来，我希望我是观众”。

2008年金融危机前，全球有不少大型金融机构都在走综合金融道路，但在危机后，不少人认为，大型金融集团的架构过于复杂，是造成严重系统性风险的重要原因。

因此，金融稳定委员会（FSB）、巴塞尔银行监督委员会、国际保险监督官协会（IAIS）以及其他金融业国际监管机构，在金融危机后商讨制定了一系列针对“大而不能倒”的金融企业的监管规定。监管的一项重要内容是，提高对“大而不能倒”企业的资本要求，增加其资本“缓冲垫”，同时对其具有的系统重要性增加惩罚性的资本成本。

2013年7月，平安入选了由国际保险监督官协会与金融稳定委员会共同公布的首批全球系统重要性保险机构（G—SII）榜单，也是唯一入选该榜单的中国保险企业。趁此契机，平安充分借鉴国际先进行业实践，积极落实G—SII项目成果运用，持续优化完善风控体系及业务规范建设，有效防范风险及潜在传染可能性，为平安的综合金融业务发展奠定坚实的风控保障，尤其为创新业务快速发展保驾护航。

马明哲在和一些国际大行分析师交流时称，从长远讲，加入G—SII对平安是有益的，因为它始终会发生，更早加入，会从风险管控方面给投资者和资本市场更多信心。

平安加入G—SII，对公司的经营和管理水平有很大的改善和提升。G—SII的相关标准非常科学，平安也在此基础上帮助保监会建立中国的D—SII标准。

防火墙：找到火，建好墙

现代企业的经营，有的是产品驱动，以少数或单一产品销售为主；有的是需求驱动，以满足客户多样化需求出发，销售综合型产品。金融企业，金是资金，融就是交易，各种金融产品虽然定位不同，但还是有不少统一的属性，比如风险控制。

有一年圣诞节前，马明哲接待了一家同行的董事长。客人非常关心平安在集团控股模式、治理结构、内控机制、后援集中与资源共享等方面的实践经验，特别是集团各成员公司的股权结构安排及其对集团化管控的影响，以及集团公司董事会与控股子公司董事会的职责、权限及治理边界是如何确定的。

马明哲一一做了介绍：

集团对子公司实行绝对控股，以股权为纽带，派驻人员参与子公司董事会及下属专业委员会，通过子公司董事会对子公司进行管理和控制，但集团成员一般不在日常经营管理层任职；

集团董事会与控股子公司董事会职责、权限及治理边界清晰；

集团董事会、子公司董事会及两个董事会下的专业委员会均各自独立，不交叉任职；核心层的子公司原则上不上市，有利于公司治理和关联交易管控；

集团通过子公司的股东大会、董事会、监事会，以及董事会下的专业委员会履行核心职能，完全遵守公司法、完全按照标准公司治理；

集团制定子公司之间的交易规则、底线规则，用红绿灯示警；

集团对子公司的管控，明确“抓大放小”的原则。涉及集团核心职能的重要工作，集团各中心制定完善的流程，明确时间和效率要求，仍由集团统一管理，而且要进一步强化管理。同时，集团根据各专业子公司的成熟程度、管理水平、规划能力、执行能力，按照不同类别，决定集团“放小”授权给各子公司的内容和权限大小。

平安集团首席稽核官叶素兰曾长时间在友邦韩国、友邦上海工作，来到平安时，正好遇上平安人寿发生投连险风波。她对我们说，长期的风控岗位工作经验让她明白，在中国的企业中“讲原则”特别重要，“不受人情左右，对事、对人公平、公正，是从事稽核工作的要求。一点都不夸张地说，我们就是平安的纪律检查部门，如果我们失职了，那么平安可能就会失守”。

一直以来，在平安的风控管理中，最重要的就是“不发生系统性信用风险”，风控的角色要由“事后应对”变为“事前监测”。

我们曾经向马明哲请教过一个最基本的问题，什么是金融？教科书上说是“资金的融通”；麻省理工学院的金融学教授说“金融是不同时空中的价值转换”，今天的一元钱跟明天的一元钱不是同样的一元钱，有风险的一元钱和无风险的一元钱不是同一元钱，价值在不同时空中是会转化的。

马明哲的回答则异乎寻常的简单：“金融就是杠杆，拿一元钱去做一元钱生意，这不叫金融；拿一元钱去做几元钱甚至更多元钱的生意，这才叫金融。但杠杆的另一面是风控，如果风险控制不好，就会产生巨大的风险，甚至会有倾覆之灾。”

那么在平安，是怎么应对风险的呢？叶素兰说：“在平安，风控管理团队要从一个原本是后援、督促管理的部门，转为一个通过平台设计来预测风险的部门；一个在风险还没发生时就开始统筹各个子公司，进行事前应对的‘前线’部门。这种角色的转变是最大的改变。我们做了大量的模型，来防范各种各样可能出现的风险，即使有突如其来的风险发生时，也不至于对公司造成太大损失。”

平安将风险管理视为经营管理活动和业务活动的核心内容之一，稳步建立了与集团战略相匹配，并与集团业务特点相结合的全面风险管理体系。

平安在成立初期，实行了以“三外”为主的国际化战略——引进海外战略投资者、学习借鉴国际化的公司治理结构、吸纳海外良才。“三外”的引入，给平安带来了国际化视野和全新的管理理念，风控的理念也随之引入，为后来平安业务高速发展和规模扩张奠定了基础。

2017年，马明哲提出，要以“双重后卫+守门员”的“251体系”，全面管控风险，多举措防控金融风险。具体而言，“2”是指集团与专业公司双重风险矩阵管控机制；“5”是指按照国际标准构建覆盖信息安全风险、资产质量风险、流动性风险、合规操作风险、品牌声誉风险五大风险条线的管理框架，通过这五大支柱，实现从上至下、端对端的风险联控；“1”是指统一的风险监控及经营检视平台。

在不同时期，平安在风控业务领域的口号是不一样的，早期叫“守法+1”，2017年后叫“251”，这些都是便于记忆、传播的口号。当平安进入“金融+科技”时代，数字科技全面渗透到金融风险管理中，“251”的“1”又被升级为iRisk，即平安智风控，一个面向全用户的一体化、智能化、场景化的AI风险管理平台。通过交互分析平台、AI工具平台、数据标签平台实现功能落地，实现智慧风控和精益管理。

其中，交互分析平台是统一的门户，核心是风控AskBob，利用自然语言处理技术（NLP）、图数据库、BI工具，通过构建意图识别模型和知识图谱，实现实时、多维、智能分析，呈现“千人千面”的能力。

AI工具平台则是支撑，实现风险的识、测、报、控，平安目前已有40多个AI工具，嵌入集团所有业态和风控全流程。

最后，数据标签平台是基础，实现数据统一治理。

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