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第三章 干中学学中干（第2页）

1994年7月31日，26岁的平安人寿深圳分公司营销部第三营业部业务员黄艾艾正与几个同事晚餐小聚，管理部经理突然告诉他，“平安长寿”的条款已经获得通过，明天就可以正式签单了。黄艾艾放下手中的半杯啤酒，立刻赶到华富村一个朋友家里，当晚10点，他们签了一份保额为16万元的保单。

10天后，这份保单正式出单，黄艾艾和他的客户因此载入平安史册。这位购买了平安在大陆的第一份寿险产品的客户是深圳九星印刷公司生产主管杨建国。

杨建国是上海人，小时候便听父母提起1949年前购买过保险。他说：“我有很多在国外的朋友，在国外生活，保险几乎是最基本的支出之一，很多生活中不愉快的事都可以通过保险公司来解决，大家的心态因此也平和很多。在中国，很多人认为买保险是有钱人的事情，其实越是生活基础不牢靠的人越应该买保险。”

1994年9月，在平安董事会上，14位董事及董事代表建议，“注重发展潜力大的个人寿险市场”。当时担任证券业务部负责人的王利平被选中担当寿险业务的负责人。

“财险起家，寿险致富”，平安的寿险时代拉开了帷幕。

当选董事长，引进外资股东

1994年4月16日，中国平安第二届董事会第五次会议在深圳召开，来自股东单位的18名董事出席。

会议由时任平安董事长刘鉴庭主持。在审议和通过马明哲所做的1993年度总经理工作报告后，会议同意刘鉴庭因年龄原因辞去董事长职务的申请，一致通过马明哲担任中国平安保险公司董事长兼总经理。

股东们认为，平安是中国保险业改革的试点，从一开始公司就有良好的体制和健全的机制。股东参与决策，公司做到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。中国企业的未来就是要走“真正股东决策的规范化国际化的现代企业道路”。

刘鉴庭在会上说：“中国平安发展得快，关键是有一个好的管理体制，正是这个好的管理体制使公司的所有权和经营权得到了真正的落实，有一个团结的董事会和团结的总经理经营班子。”

与会董事们说，最令人感动的是没有一个董事利用股东的身份去左右董事会、左右公司，大家都积极发挥集体的智慧把公司办好。从1988年开始的实践证明，改革的成果是明显的。平安的发展不靠任何领导的指令，也没有国家特殊的政策和优惠，靠的是新的机制，借鉴了国际上比较灵活的、真正的股份公司的企业机制，从而使企业充满了生机。平安未来的发展也取决于它能否坚持改革的思路，真正借鉴国际经验，结合中国实际，走出一条新的道路。

在平安，董事会真正起到了决策、制定战略方向、协调和监督的作用。在董事会领导下，以绩效为导向的文化和“竞争、激励、淘汰”的机制，激发出源源不断的内生动力。

麦肯锡前全球总裁鲍达民（DominicBarton）曾说，据他所知，在众多中国企业当中，平安拥有最为全面的绩效文化，足以和通用电气以及百事这样的全球企业媲美。

“淘汰”一词，在平安，上到高管下到普通员工，皆不避讳。一个公司长治久安的法宝，就是进行正常的新陈代谢，这样组织才能充满活力。

马明哲与平安的管理团队，在落实董事会制定的目标方面，表现出“言必行、行必果”的强大执行力和职业素养。为了实现目标，从来“不为失败找借口，而为成功找理由”。他高度重视制度建设，但极力避免繁文缛节的官僚体制。他亲自设计各子公司的框架，几乎每天都给高管们发邮件，提出建议，进行提醒和督促。

有高管这样对我们说：“我们是睁着眼睛的时候在工作，马总是在我们休息的时候也在工作，就算他闭上眼睛休息的时候，估计也是在思考公司发展战略。”

鲍达民将马明哲视为他接触过的“最具战略远见的商业领袖”，“他总是能比别人看得更远，能够寄思于斐然迥异的未来。在这种远见的指引下，平安率先发展综合金融模式，将业内竞争者远远甩在身后，在其他人都还没有（数据）集中的概念时，平安已经建立了一体化的运营中心。同时，这种远见还促使平安在医疗保健、小额消费等领域开展了新的业务模式。而对平安在中国发展道路上所扮演的角色，马明哲同样有着深刻的认识，对国家的需要和发展的道路有着敏锐的嗅觉。马明哲积极投身各领域的公共服务事业，是新一代全球CEO的代表，无论什么领域，他都能应付自如。”

著名企业家鲁冠球曾说：“路不要多跨一步，话不要多讲一句，老老实实做自己的事。我们争不过别人，斗不过别人，但是干，谁也干不过我们。”在以马明哲为代表的平安团队身上，这种在市场上舍我其谁、“谁也干不过我们”的斗志也极为突出，就是全情投入、勇于竞争、从不后退、决不松懈。

“这辈子能吃下的所有汉堡包都在这一年吃掉了。”这是1994年留给孙建一的最深记忆。

这一年，孙建一代表平安和全球金融业聪明人最集中的两家投行进行了旷日持久的入股谈判，一家是摩根士丹利，另一家是高盛。在谈判中，他们常以汉堡包充饥。

平安为何找外资入股？一是缺钱，二是缺“脑子”。

“当时平安已经知道要干什么了，但并不知道怎么干才最好，所以我们要学习，向一切可以学习的对象学习。摩根士丹利和高盛就是非常好的学习对象。”孙建一回顾了引进外资股东前后的整个过程。

从1992年获批进入包括海南在内的5个特区，到进入14个沿海开放城市，平安上了一个大台阶。但资本金不足的瓶颈出现了。再加上1994年，平安在内资保险公司中率先开展个人寿险营销业务，随着寿险业务快速发展，对资本金的需求更加强烈。而原来的国有股东因为各种原因，很难再提供更多的资本金。

当时国内融资渠道比较狭窄，资本市场刚起步，国有股东对平安保险这种前期投入巨大、资本密集型的金融企业，缺乏长期注资能力。国企领导也都有任期责任，希望能在短期内看到好的投资回报，在投资决策上更偏好现金分红，这些考量也都在情理之中，但给平安的发展带来了一定困扰。

为此，平安把眼光瞄准了海外。1993年5月，深圳市政府为招商引资搭建了一个经济文化交流平台——“深圳荔枝节”。马明哲在活动中认识了摩根亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔和高盛执行董事韩理。他们通过平安看到了中国保险业未来的巨大前景，表示要和平安“谈谈将来”，即通过资本注入的方式参与平安未来的发展。

孙建一说，以当时平安的实力，能把高盛、摩根谈下来，简直是天方夜谭。“高盛、摩根不可能是被平安‘忽悠’来的。它们是全球最顶尖的投行，而当时平安公司小、险种不全，甚至能不能在全国开展业务都不确定，但它们居然愿意用6倍PB（市净率）的价格来买，说明它们的眼光是非常长远的。十年后两家公司退出时赚了近20倍，但当时它们承担的风险也是巨大的。”

深圳香格里拉酒店。摩根士丹利、高盛和平安正在这里进行一场具有决定性意义的谈判。

两家华尔街的“对头”，第一次采用合并谈判团队的做法，由高盛主谈。面对既专业又坚韧的对手，平安的主谈人孙建一倾注了全部精力，每天都很晚回家，第二天一早再骑自行车到酒店接着谈。

谈谈歇歇，歇歇谈谈。接近尾声时，出现的一个分歧使得整个谈判几乎难以继续——关于仲裁机构的选择，外方认为应选择海牙，而平安则认为应该选择中国贸促会。

孙建一说，外方的要求并不过分，毕竟当时中国的市场情况、经商环境、相关法律法规都不为外方所熟知，选择海牙进行仲裁是国际通行的做法。但平安的考虑也是合情合理的。

当时已经谈了一天一夜，大家都不让步，最后实在谈不下去了，准备就此结束。孙建一提议说，既然谈判要结束了，失败归失败，大家还是可以坐下来一起吃个早茶。对方也欣然同意。

早茶地点就选在酒店中餐厅。餐桌上，孙建一动情地说，这个谈判最后没有成功，并不是谁对谁错的问题，而是双方的文化观念不同。中国人谈恋爱，不喜欢谈财产谈钱，而外国人习惯把双方的财产先做好公证，以防日后不愉快时在财产分割方面产生麻烦。他颇为惋惜地说了一句：“平安其实是很有信心借助摩根、高盛的力量，把公司做大做好的。”

这话似乎让高盛的人有所触动，他们起身出门给美国总部打了个电话，回来时说“谈判还可以继续”。

拦路虎们最后一个一个都被搬掉了。签约，是水到渠成的事情。

孙建一激动地给马明哲打了个电话，并让同事赶快在公司布置签约场地。谈判组成员抽空赶回家洗了个澡，打上领带，直接去签约现场。平安5%的增资获得了5000万美元，资本金得到很大补充，摩根、高盛也得以进入中国，皆大欢喜。

“从拿到开业批文到扩展机构，再到和外资谈判补充资本金，工作是一点一点啃下来的。你不天天敲别人的门，别人凭啥主动给你开门？外界觉得平安非常成功，但只有自己知道，这个过程中克服了多少困难。”孙建一说。

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