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第六章 混沌理论（第2页）

但不出所料，没人预想得到，要让员工掌握这些核心理念，贝佐斯究竟要把这些组织管理理论贯彻到什么程度。2002年初，贝佐斯又养成了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。（微软的比尔·盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样。）几周后，贝佐斯回到了公司，然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管团队披露了他的新想法。

他说，整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者生存”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束，这些自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。

贝佐斯的“两个比萨团队”也遇到了一些难题。他要求每个组要提出它的“应对策略”——这是一个线性方程，用来精确地衡量它的预期效果。例如，一个负责向顾客发送广告邮件的“两个比萨团队”要选择它的应对策略，保证这些信息必须产生数倍于原来同等广告发送量的订单额。为订单履行中心书写软件编码的小组追踪目标，来降低每一件货品的运送成本，缩短顾客订货和货物装在卡车上离开订单履行中心的时间长度。这就是他引导小组创新的方式。

贝佐斯正在把混沌理论运用到管理中，当他意识到组织结构的复杂性时，他通过把公司化整为零来达到意想不到的效果。这至少是一个非常崇高的目标；然而结果却令人失望。“两个比萨团队”的概念最初在由瑞克·达尔泽尔负责的工程部进行实验，在几年的过程中，公司的其他部门并没有同步采纳这种组织方式。因为有些部门不需要这样的组织方式，例如法务部和财务部。

应对策略的主张和人类本性的一些基本面发生了冲突——当公司只通过最终结果来判定你的功过时，你必须建立一个个人的评价体系，这让人感到很不舒服。要求各小组制定他们的应对策略，有点像是询问一个已经定罪的犯人希望以何种方式来接受刑罚一样。各小组经常担心他们在公式运算上出问题，并且把程序设计得复杂且抽象，最终为此花费了大量的时间。吉姆·雷切米勒说：“‘两个比萨团队’丝毫没有自由，有时真令人头疼。并没有帮助你完成什么工作，因此大多技术人员和小组都非常不满。”

当杰夫·维尔克在亚马逊任期满一年时，他给以前的一位老师史蒂芬·格拉维斯（StephenGraves）打电话请求他的帮助，这位老师是麻省理工学院的一位管理学教授。亚马逊的电子商务物流网络的运行情况一直在业界领先，但公司还是在拼命提高它的效率。它在全世界拥有7家订单履行中心，但成本非常高，和它们的产出不成正比。贝佐斯想通过亚马逊的物流查询功能告诉顾客，他们的包裹何时能够送到。如果一位大学生订购一本期末考试用书，应该让他知道下周一可以送到。但订单履行中心在预测准确到货时间上还不是十分有把握。

维尔克询问格拉维斯，是否愿意在本月末和他以及同事见个面，来重新审视一下他们公司的问题。贝佐斯和维尔克反问自己一个非常基本的问题，今天听起来我们会觉得很诧异：亚马逊应该参与储存和运输公司货物的业务吗？答案之一是像Buy.一样转换这种现有的模式，在网上接到订单，然后从制造商和像英格拉姆公司那样的渠道商那里预订货物。

当年的圣帕特里克节那天，亚马逊一些最高层人物齐聚位于内华达州弗恩利订单履行中心那间死气沉沉的会议室。杰夫·贝佐斯和布鲁斯特·卡利（BrewsterKahle，亚马逊所收购的一家数据挖掘公司AlexaInternet的超级计算机技术人员和创始人）两人从西雅图出发，乘坐贝佐斯新购置的私人飞机达索猎鹰900EX飞抵内华达州。史蒂芬·格拉维斯从马萨诸塞州飞到里诺，然后驱车穿过34英里的沙漠来到弗恩利。当时有几位亚马逊的技术人员在那里，当时弗恩利的高级主管伯特·韦格纳也在场。早晨，这群人参观了订单履行中心，然后聆听了公司一个主要承包商的展示。他列举了销售给公司的设备及软件的一系列好处，让高管们感觉到配送服务仍然无法以最优方式运行。他们解除了合约，令这位承包商颇感意外。高管们利用下午的时间在白板上涂涂画画，为的是解决如何改善订单履行中心的问题。吃午饭时，他们就从办公楼的自动售货机上简单购买了一些麦当劳快餐和零食。

对于韦格纳而言，那天提出的问题与他产生了共鸣。他说：“我们现在需要作出一个重要决策，配送服务究竟是商品还是核心竞争力？如果是商品，为什么要在上面投资？当我们不断发展时，我们继续由自己经营还是外包出去？”如果亚马逊选择把这块业务外包出去，韦格纳可能就会失业了。他又说：“我基本上能预测出来，我的职业生涯快到尽头了。”

按照制造业的行话来说，亚马逊的问题可以归结为分批运输。亚马逊订单履行中心的设备最初是由吉米·莱特购置的，类似于沃尔玛的物流中心系统，采用生产商设计的波浪形作业方式——从配送能力较低的部门转移到较高的部门，然后再由高到低，循环往复。在波浪作业的开端，被称为分拣工的一群工人在仓库里呈扇形排开，每个人占据一个区域，来检索顾客的订单。当时亚马逊采用了根据指示灯来分拣货物的系统。走廊两边和每一个货架上都有指示灯，来引导分拣工挑选货物，然后把货物放在车中——这是波浪运行过程中用来拣货用的小车。然后他们再把小车放到传送带上，再把它们送到分类机上，分类机再根据顾客的订单来重新调整货物，然后把它们放在另一个传送带上，进行包装和运送。

软件要求分拣工必须各自为战，但有些人会比其他人慢，这就会出现混乱。例如，前99个分拣工可以在45分钟内完成他们的工作，但第100个分拣工多用了半小时，前99个人就得坐等他完成手里的活。只有当最后一辆小车把货物全部分拣完毕，整个系统才能重新运行起来，当轰鸣声响彻整个订单履行中心时，意味着准备开始进入下一个最繁忙的生产阶段。

订单履行中心所有的运行情况就像是连播画面一样一刻不停。在每一个圣诞节来临的销售旺季，公司都要拼命使生产效率最大化，这就会产生一个大问题。维尔克同意《目标》（TheGoal）一书中关于生产局限性的主要观点，这本书是由艾利·高德拉特（EliyahuM.Goldratt）于1984年出版的。本书表面上看是一部更具娱乐性的小说，但内容主要是引导生产商在遇到最大的瓶颈时如何使生产效率最大化。对于亚马逊来说，就是依靠这台名叫Crisplant的分拣机器来工作的，所有的产品都在此会合，但批量分拣却限制了分类人员的速度。因此在批量分拣达到高峰时，机器只能在短短的几分钟内是全速运行的。维尔克团队还想在波浪形作业方式上进行重叠实验，但这会无形中加重Crisplant分拣机的负担，用总经理们生动的术语来描述，“轰鸣声之大好像要把办公楼震塌了一样”。然后员工还要花上数小时的时间来清理这些残局，再让它恢复运行。

那天在弗恩利召开的会议上，高管和工程师都在质疑现在零售渠道的传统做法。下午时分，每个人又都回到了车间，看着一批批货物缓慢地在机器上运行。麻省理工学院教授史蒂芬·格拉维斯说：“我虽然不认识杰夫·贝佐斯，但我却被眼前的一幕所打动，只见他高高挽起了袖子，和我们一样在传送带上爬来爬去。我们正在挖空心思寻找办法来改善目前的状况。”

快下班时，贝佐斯、维尔克和同事最终得出了结论：第三方供应商提供的设备和软件不适合现在的工作流程。为了使批量分拣更加顺利并使货物不断地按照预期的流量在设备上运行，亚马逊不得不重新编写软件程序。此时他们不能退出配送业务，还要加大投资力度。

几年后，韦格纳说：“当我们把供销商一个个调制解调器插头都拔掉了的时候，他们气得咬牙切齿。他们真不敢相信我们竟然自己找到了出路。”后来亚马逊又在西雅图和拉斯维加斯开设了一些小型订单履行中心，来处理一些容易打包的货物，并在印地安那波利斯、凤凰城等地开设了更大的订单履行中心，看来公司准备要做大做强。他们撤掉了按照指示灯分拣货物系统和Crisplant分拣机，取而代之的是更适合隐形统计的非自动化方法。员工们直接从货架上取货然后放在小车上，送到包装车间，他们的生产流程要与软件相协调。渐渐地，亚马逊摆脱了波浪形分拣模式，节省了许多劳动力，由此提高了订单履行中心的精确度和可靠性。

维尔克在提高物流系统的效率上不断取得成功，这将使亚马逊在未来数年都将处于行业领先地位。严格控制分销可以让公司在何时到货方面对顾客作出具体的承诺。亚马逊利用技术操纵着所有的环节，从供应链到网站，这使拉塞尔·阿格尔和他的技术人员们能创造出无数笔不同订单的算法，系统由此可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣工作。每个小时作出100万个类似这样的决策，帮助亚马逊大大降低了成本——由此降低了价格并提高了销售额。挑战确实可以使工作做得更出色。

杰夫·维尔克说：“无论多么艰难，订单履行中心对于产品的整合可以支付仓储费和日常花销。”他从不担心贝佐斯会在弗恩利的会议上作出取消订单履行中心模式的决定。他说道：“我们在原则和计算上占优势，我早就认为，如果一个公司能够在这两点上占优势，那么毫无疑问会赢得胜利，我佩服你的耐心和韧劲儿。”

杰夫·贝佐斯只要在订单履行中心或西雅图总部巡视，就会找出一些问题——如公司系统的一些缺陷或企业文化需要改进的方面。因此，在2003年周末的一个再平常不过的早晨，当贝佐斯走进亚马逊一间会议室时大吃了一惊。公司为了向员工进行视频展示，房间一角的墙上有一台新安装的电视机。会议室的一台电视机按理说也没有什么大不了的，但贝佐斯却为此很不高兴。

因为此前他不知道也没有批准安装电视机，所以在他看来这是各办公室之间一种愚蠢的沟通方式，而且花费也太大。他抱怨说：“用这种方式沟通能起什么作用？”

于是贝佐斯下令把亚马逊会议室里新装的电视机都卸下来。但据亚马逊资深主管马特·威廉姆斯（MattWilliams）称，数年来贝佐斯一直故意保留着会议室里的这些金属架，有些因为安装得很低，员工如果爬上桌子可能会不小心碰到它们。就像是一个战争贩子把敌人俘虏的头颅挂在村外的墙上一样，他想用这些金属架来警告员工要守规矩。

这次电视事件引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工。被卸下来的那些电视机是给他们的奖品。当电视机作为奖品都颁发完以后，就变成了跟门桌有关的奖品，奖给那些拥有“帮助我们向顾客提供低价货物创意”的员工——奖品是门桌上的摆设。贝佐斯又在寻找新办法来强化公司内部的价值观。

在把电视机都卸下来的同时，贝佐斯也在公司文化上实施了两大变革。为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情，有时经常还扯上一些政治话题，很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。

其他的变革也非常特别，或许创下了公司历史的新纪录。直到那时，亚马逊的员工还依旧使用微软的PPT和Excel办公软件在会议上做展示。贝佐斯在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说：“幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”他就是凭借这个观点进入高管团队的。

贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时，他经常喜欢这样说。

曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议开始时，不再像以前那样——某人站在前面发号施令，永远占据着开会的时间。而是把写出来的东西分发下来，每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。起初，没有页码的限制，迭戈·皮亚琴蒂尼把这一疏忽称为“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。后来，又补充了一项规定：文章限定在6页以内，可以加上脚注。

不是所有人都喜欢这些规定。许多员工都认为这对擅长写作者有利，但对于高效率的员工和有创意思想的员工不利。尤其针对技术员们来说，他们突然要在文章遣词上花费很多精力，好像被一下子拉回到中学九年级学习语文的阶段。当时负责生产商公关部的副主管林恩·布莱克说：“把所有的想法都用文章来描述跟表格描述没什么两样。”连布莱克自己都认为这是走过场（实际上不是）。

贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时，他都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手——如公告——然后再重新审视一番。贝佐斯不相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的想法，如何来开展新业务或开发新产品。

史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称，但同时也会因为与同事不睦而闻名。据传这位苹果公司的创始人曾经在电梯里开除过员工，曾经对业绩不佳的高管大声呵斥。或许是快速发展的技术行业造就了这样的性格，因为CEO们的工作压力太大了。比尔·盖茨过去时常大发脾气。他的继任者史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）发脾气时有扔椅子的毛病。英特尔长期CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）非常严厉，曾使一位下属在一次业绩评估会上昏厥过去。

杰夫·贝佐斯和他们十分相似。在凝聚共识和改善员工操守方面，他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里，他也能展现出非常可爱的一面，而且能当众搞怪，但他也会突然间大发雷霆。

贝佐斯经常喜怒无常，有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果员工问题回答错了，或者编造一个“正确”的答案，或占有其他人的功劳，或稍微起一点内讧，或者在争论激烈的时候稍微迟疑或意志不坚定，贝佐斯前额的青筋就会爆出来，然后整个人失去控制。他在这些时候善于动用夸张和野蛮的招数，数年来他一直对员工发威。有几个经典的桥段，被亚马逊的老员工们广为传颂：

“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”

“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”

“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对我提出质疑吗？”

“你能把别人的成绩据为己有吗？”

“你是懒惰还是无能？”

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