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第八章 打造一家全球企业（第1页）

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第八章

打造一家全球企业

到此为止，我们所做的一切都只不过是在灭火。现在，我们需要做的就是重建IBM公司的基本战略。正如6个月来我一直所说的，这个战略将围绕我的一个信念展开，即IBM拥有独特的机遇——我们所拥有的独特的竞争优势，就是为我们的客户整合所有电脑产品零部件的能力。

然而，在我还没有为我们的客户整合这些电脑零部件之前，我首先必须整合IBM！因此，随着战略人员对于公司短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬。如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。

机构再造

IBM是全世界除了政府以外最为复杂的机构。不仅是它的规模大（2001年的销售额是860亿美元），也不仅是它的地域分布范围广（业务开展到160多个国家），最重要的是由于以下两个方面的原因：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户。以前我曾经以为，我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户，但是，IBM的情况却不是这样。在IBM，我们不得不准备为遍布全球的大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。第二，IBM的机构复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样，按照先前的观点，我和我的管理班子能够确认出自己的公司在过去12年以及未来12年中的4~5个主要竞争对手（公司或者机构）。但是，在信息技术产业中，每年都会有数千个新的竞争对手出现——有些是在车库里出现的、有些是在大学里出现的，还有一些是在聪明企业家的脑子和思想里。产品更新换代的周期也由过去常见的10年缩短为现在的9~10个月。新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。

因此，面对着遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。

还有一个因素，也是使IBM的机构改革工作变得复杂的一个特别有趣的原因，就是IBM的员工基础特点。我们不是一个由管理者和工人组成的公司，而是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题，以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。

随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注客户的意见。大部分海外分公司都致力于保护自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及客户的需要或者公司的优先性问题。

在美国运通公司的时候，我就已经初次领略了IBM的这种状况，并希望IBM能够很快有所改观。当我来到美国运通公司时，美国运通卡是以11种不同的货币发行的，而在我离开该公司的时候，运通卡的货币种类已经增加到了29种以上。当我们带着运通卡周游世界的时候，我们就需要来自IBM的通用系统，IBM是我们首要的信息技术投资人，而且我们也需要世界上所有重要国家的支持。

每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙）的时候，我们都惊奇地发现，我们不得不使用当地的IBM管理系统重新办理我们的信用证明。IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实，它们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。

产品的状况与此类似。美国本土生产的产品你未必能在世界的其他地方购买得到。这是一件相当麻烦的事情，但是IBM似乎并没有从全球的观点来为它的客户考虑，也没有将自己的技术观点建立在客户需求的基础上。

我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极努力增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一个银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，而无论这些优秀的银行业务专家是在纽约还是在芝加哥，当地的IBM老板都会忽视这些资源并使用自己的员工（有一天，我在阅读财经新闻的时候，发现IBM亚拉巴马和密西西比贸易区向媒体公布了各自的赢利状况。这使我大为震惊）。

每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有2.3万员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。

打破地域分割和各自为政

我决定向IBM地域分割和各自为政宣战，组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割、各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。当时我们为花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为大多数金融机构的楷模。

有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理迅速做出反应，不出所料，他们表示：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！”

我绝对不会忘记我与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界IBM员工的电子邮件。经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”还说：“这些语言也很难翻译。”

第二天，我就把他召集到了纽约阿蒙克。我向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。从那天开始，他就再也没有拦截过我从办公室发送的信息。他一脸的不快，点着头逃也似地离开了我的办公室。他是绝对不会采用新全球机构的战略的。果然，没过几个月他就离开了公司。

尽管我们从1995年年中就开始执行新的行业结构战略，但是至少是在3年以后，该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制，有时候是由于他们认为新战略会造成难以控制的局面，而更多的时候则是认为新战略有悖传统。

我们需要对资源、体制以及程序做大规模的调整，以便让新体制发挥作用。制定一个机构规划很容易，但是执行并且是执行好一个计划却需要3年的艰苦努力。

我绝不会忘记欧洲区一个特别固执的、而且是善于捏造事实的IBM国家区域总经理，他就是拒绝承认在他所负责的国家中大多数IBM员工都已经开始加入新的编制，并向全球领导人直接汇报工作。

每当新的全球领导人走访他的新团队时，国家区域总经理都会纠集一帮忠于自己的人，让他们充当新领导走访的对象，并对他们说：“今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。”或者在第二次走访时，这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说：“今天你们都是保险行业的专家。”我们最终识破并结束了他们的伪装。

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