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第13章（第1页）

（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味形状吗？有其他要变换的吗？

（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？

（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？

（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如何？

（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？

（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？

管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标的人。

开发并利用集团思考所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。

古代有句俗谚：&ldo;三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。&rdo;即与其少人，毋宁多些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。

近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种团体为了发展集体创造力而采用了。

阿列克斯。欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。

从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上，主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。欧兹勃如下般叙述着：&ldo;联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参加者之联想的泉源。&rdo;

在典型的智囊团中，通常5至10人的团体预先互相讨论将发表的一个问题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。

智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行，不在会议中。

（2）鼓励&ldo;想说就说&rdo;。意见愈随便，愈会产生好的意见。

（3）意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。

（4）参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此产生意见。

智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是，许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。

提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法的技术，再予以分析，最后下定判断。

施行适当的意志决定经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。

在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。

完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者，很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志决定。

但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。

相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。

阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。

目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在&ldo;郊外散步走道&rdo;。因此提出两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分店。

经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。

关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标‐‐今后5年间在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标‐‐在&ldo;郊外散步走道&rdo;设立第一家分店。

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