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第一章 重新理解战略（第2页）

最后，除了线下好，线上也得好。App要设计得好，支付还得顺畅，算法得匹配完美。我们当时甚至还设计过一个理想模型，就是司机从早上一出门，在家就近接个单，每张单之间空驶距离近乎为0，最后再匹配一个回家的单，一天下来至少接15个单，这就趋近于完美。于是我们投入了很大的人力想做出一套完美的算法，结果一个项目直接干了一年半，但几乎啥也没做出来。因为这个模型过于复杂，特别是当你没有足够的订单、没有足够的车辆，就算有一个完美的模型，也没法匹配。何况当时一共就几千辆车，怎么做算法的优化呢？

其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得自己无比忙碌，整个公司上下也都特别忙。这看起来是一个红火的创业公司景象，大家也都在拼命地解决问题，实际上是自己先拼命地制造了问题。

到了2012年，我们和所有股东开了一次会议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的问题做了简化。我们放弃了智能匹配，并将之改为让司机抢单；放弃了复杂的计费模型，也放弃了24小时的400客服电话；砍掉了线下的营销部门和服务部门，集中所有兵力做线上App。

压力之下，我们有了很大的改变，但本性没变。跟DD对比一下，反差也很明显。DD最初的App也很简陋，只是简单地撮合了用户和出租车司机，没有收费，也不计费，更谈不上商业模式。当时他们估计也没想清楚未来的商业模式是什么，但他们最快做出了产品，最先跑了起来。

我跟湖畔大学的曾鸣教授经常讨论战略问题。他的看法是，现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。这种打法，只会让自己掉进坑里。慢，就说明你的战略有问题。为什么？我们通常把慢归结为执行力的问题，其实不是。如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。

一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值，是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强，其实是在推卸战略决策的责任。

我们会看到一些执行力很强的团队，比如DD，大家公认它赢在执行力强，足够“狼性”。可大多数人没看到，执行力强只是表面，背后一定是战略对了。DD的战略肯定不是要先打磨一个完美的模型出来，而是保证最基本的功能——先跑起来。到执行的时候，团队的目标就会很清楚，不会同时做很多件事，自然就有执行力，并狼性十足。

一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。这是区别好战略和坏战略的一个分水岭。

战略的维度

上文我们总结了战略思考中的几种常见问题，那么，到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

第一，忽略小数点以后的努力。

一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。

很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。

在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

第二，学会做减法。

我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。

一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。

真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。

所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

第三，警惕平面拼图型战略。

什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。

你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了AppleTV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。

苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有AirPods实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。

苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，最后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。

战略思考要摆脱战斗模式

思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。

所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

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