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第二百一十一章 OKR和智库（第3页）

其实也都是隋波迫不得已之举。

就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。

可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！

更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！

姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……

就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……

就像有人形容说：

“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。

然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。

结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”

这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。

没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。

当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。

能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。

弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。

只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！

管理问题，已经是刻不容缓了。

不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！

他发现，在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。

其实已经在硅谷颇有影响力了！

毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！

OKR（Objectives&KeyResults，简称OKR），也就是“目标与关键结果法”。

这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。

根据OKR的方法论，

目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。

关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的，但又必须是能实现的。

最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。

“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”

OKR有四个关键的要素：

-对优先事项的聚焦和承诺。

少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。

就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度OKR理想数量为3-5个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。

-团队工作的协同和联系。

OKR具有透明性，上至CEO，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。

每个员工的个人目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。

这种自下而上的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，可以加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。

而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。

透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。

人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，人们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。

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