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第八章 前沿领域（第8页）

自20世纪70年代后期以来，美国汽车业经历了很长一段艰难道路。这段文章表明，它还有多远的路要走，以及在非常有远见的汽车开发团队看来，它将面临什么样的形势。

福特公司的林肯大陆车型（内部称FN74）在1994年12月26日推出。我们本来可以很轻松地让这个团队几十个成员发表有价值的评论，都收录进来。但由于篇幅所限，我们只收录了下列成员的评论：弗雷德里克·西蒙，项目经理（主管整个FN74项目）；尼克·赞纽克，商务计划经理和学习实验室的主要推动者；理查德·哈斯，汽车内饰和电子系统团队负责人；朱莉·彼得鲁希，车型开发部工程主管。丹尼尔·金与这个开发团队有密切合作，并帮助我们整理此文。

弗雷德里克·西蒙：1991年我们开始了学习实验室的尝试，当时新成立的1995大陆车型开发小组刚刚组建不到6个月。我在寻求一种方法来克服福特公司中狭窄的职能范围的影响。虽然我是新车开发小组的主管，全权负责有关新车的所有事务，但整个团队中只有几个人真正直接为我工作。研制新车的300名正式员工中，多数效力于不同的部门：财务部、装配部、车体工程部、空调部和汽车造型部等。在奖励、提升、绩效评估这些传统的激励机制方面，我根本没有可以借助的手段。

假设你是空调部的汽车设计师，你回去告诉主任工程师说：“我接受了一个任务，在制冷方面要超越市场上最好的汽车的性能，但还要有更大的窗户。我想我们可以用更小的导管来实现这些要求，并且能降低成本。”你的上司意识到这确实能生产出整体指标更好的汽车，但是在进行绩效评估时他可能会给你一个难以接受的绩效评定，因为如果你的创新一旦失败了，你就会使整个部门的绩效统计陷入危机。

作为一名工程师，除非你对开发小组的其他人真诚承诺，否则你不会回去找老板碰一个钉子。如果你没有全力奉献，你也无法说服别人回去碰这个钉子。因此，如果我想提高这种车的质量，我最大的本事就是帮助我的团队成员形成更好的人际关系，并且互相尊重。

尼克·赞纽克：我是刚刚推出1990林肯车型后来到这个团队的。1990林肯车型被授予年度汽车大奖，我们都为此骄傲。但完成这种车型，我们很大程度上是依赖最后一秒的冲刺，我们称之为“恐慌管理”，这是由于我们不知为何无法尽早启用一些正确的流程。这次我想应该避免这种情况，事实上，由于已经看到将要削减预算，我们也不可能寄希望于在最后时刻让公司增加人力投入来摆脱困境。相反，管理层希望我们能进行有效的流程改进，但是他们不知道具体怎么做。当时没有人知道，包括我们自己在内。

1991年夏天我就开始认为，系统思考对我们希望发生的变革也许是有用的工具。在接下来几个月里，我与弗雷德里克·西蒙多次和彼得·圣吉、弗雷德·考夫曼、比尔·艾萨克、丹尼尔·金及克里斯·阿吉里斯见面。当时，他们是想确认我们是不是很认真，是不是愿意自己承担大部分工作，以及高层领导是不是支持我们把工作进行到底。

弗雷德里克·西蒙：对于让高层领导参与的态度，我一直心存顾虑。有一种思维定式，就是在把将来的工作方法付诸实践之前，你必须让领导转换观念。但是，如果我们试图从改变领导开始，我们就像进入一场圣战，除了相互信任，以及让领导“读一下这本书”或“听听那节课”之外，几乎没有可用的手段。这显然是很难奏效的。所以我们决定先在我们的FN74团队中尝试学习型组织的修炼，看看究竟会有什么变化发生。

我们第一步是在复兴中心召开了三天的会议，邀请了彼得·圣吉、丹尼尔·金和其他专家，讲流程改善和系统思考。在这个群体，我是持怀疑态度的人。坦白地说，相对于会议内容来说，我可能对把大家聚在一起增进友谊更感兴趣。

核心团队

尼克·赞纽克：现在想起来，弗雷德里克·西蒙当初的怀疑是对的，我当时以为我把一切都安排好了：我们成立一个跨部门的五六个高级经理组成的核心团队，他们可以创造出“怪兽”系统图，来找到所有的关键杠杆作用点。然后，我们就可以按照系统图的指示有序操作了。

但是几乎是从核心小组第一天的会议开始，我们就碰了壁。每个参与者身为一个或更多部门的高级经理，对于哪些流程要改造，问题出在哪里，各有自己的观点，谈起来问题总是别人不对。我们的许多时间都消耗在一些老话题上。我开始认识到，我们最大的挑战是使我们自己，作为一个管理团队要井然有序。

弗雷德里克·西蒙：核心团队在那年大部分时间里都是每月碰一次面，多数时候都有丹尼尔·金参与指导。表面上看我们是在讨论汽车设计中早期的技术和组织问题，但实际上我们是在学习如何相互交谈，我们运用类似推断之梯、系统基本模式和流程图等心智模式修炼工具图，显示所有问题中的关联。

就我对其他公司的观察而言，多数人直接进入设计学习实验室的阶段而没有花时间首先做好大家的沟通工作。但是，如果我们没有通过推断之梯和左手栏等工具，首先在成员之间建立基本的信任，那就根本不可能取得任何进展。

关于这些工具的更多介绍，参见第376页和第382页。

最后我们发现，几个关键情绪问题导致了其他所有问题的产生。因为害怕出错，大家都不愿意分享信息；因为大家不相信其他人会帮助自己，所以无论别人做什么，都被认为是想占上风。这当然也与老板总要控制每个细节这种心态有关。我在福特的20年里，不止一次听说过开放、诚实的沟通是多么重要。但那是我第一次有了亲身经历。当然，高管团队在开会的时候，其他人仍在忙于车型设计。但即使这样，核心团队人际关系的转变，也开始影响到其他人。

理查德·哈斯：我们不知道当时正在发生什么事，但是我注意到了一个变化：我们在走出会场的时候，会相互交谈。“瞧，弗雷德里克有点儿不一样了。”“这次我们没有被点名批评。”

朱莉·彼得鲁希：每个人都想进入老板的办公室宣布一个好消息，但现在看起来老板更愿意听坏消息。他们会说：“我们现在知道，总比到无可挽回的时候知道要好。”现在回想起来我才真正意识到，这个变化的确很微妙。

创建学习实验室

尼克·赞纽克：到9月我们就确信，我们已经可以成为一个核心管理团队了。怎样使参加车型设计的其他人参与进来呢?我们决定每次让20个成员加入学习，我们每次选择的人都在同一个小组工作，以便他们在日常工作中互相强化新的做事方法。

我们想创建一个训练合作精神的演练场，在这里每个成员可以研究和所有人都有关的真实问题。我们在丹尼尔·金的协助下，设计了第一次为期两天的研讨会，主要面向那些从事汽车内部（仪表盘、电子系统、车内空调、座椅和门等）设计的重要员工。

弗雷德里克没有被邀请，因为他的级别太高，反倒可能不利于员工放开讨论。但为表明对这个研讨会的重视，我作为汽车设计项目的一名重要主管应邀出席了。第一天，我们回顾了阿吉里斯的工具、创造性张力和系统基本模式。第二天，我们更深入地研究了系统基本模式，并让大家在管理飞行模拟器软件上进行训练。我们使用的模拟器是由两位麻省理工学院研究人员沙维尔和丹尼尔·金开发的，基本上是根据我们的产品开发流程设计的。团队成员每两个人一组在计算机前练习，要作出决策，增加或减少工程师数量，修改交工期限或重新设定目标。通过观察系统行为如何变化，他们了解到系统背后的基本关联。

回想起来，飞行模拟器很有意思，它帮助我们迈入讨论系统问题的大门。但在学习实验室中，发挥最大影响力的并非是以计算机为基础的那部分内容。那些内容让我们学会了如何直接而有效谈论我们的问题。

第495页“公地悲剧”模式的典型案例“电力供应的悲剧”，以及第527页“组织僵局”的练习，均出自该学习实验室。

理查德·哈斯：尼克真是那种你能对他吐露真实想法的人，这一点非常重要。多数高层经理人在你发表了与他们意见相左的观点时，会马上反驳你。但尼克训练有素，会安静地坐在那里倾听，并不急于为自己辩解。

朱莉·彼得鲁希：学习实验室的设计和我们过去的培训环境不同，尼克的开场白不说：“下面是我们要告诉你们的10件事。”相反，他说：“我们将共同学习。”这听起来很陌生，尤其是在工程环境中。现在老板要和我们一起学习，他也不知道答案，我们将共同寻找答案。这些新事物乍听起来让人不习惯，但也很令人兴奋，因为我们能看见，我们将同舟共济了。

在学习实验室结束之后，我们回到了工作小组，开始练习推断之梯。起初我们感觉很笨拙，不能确信这就是我们学到的内容。但当理查德·哈斯和我一起在会上使用这些工具时，我们看到了积极的效果。一位供应商告诉我们，过去他不愿意承认工作滞后两周的事实，因为他不愿意告诉我们，是我们采购部门出的错。既然我们已经告诉供应商可以畅所欲言，而不必有任何压力，我们自然就会发现这件事情。

弗雷德里克·西蒙：有了学习实验室之后，每次我们取得成功，这中间的故事就迅速传播，这鼓励了其他人更愿意自己提出问题。有一次出差，早上7点半我正在宾馆淋浴的时候，电话铃响了，是一位比我低六级的工程师打来的。他说：“听着，弗雷德里克，车体造得太宽了。我不知道原因在哪里。我想停止制造原型样车，花一周的时间检查校正，以后再恢复生产。”

你先要了解几件事，才能评价这段话。首先，一般像他那种级别的工程师是不会给我这种级别的人打电话的，更别说在早上7点半给我打长途了。其次，生产日程表在福特公司是神圣的，我们从来没有因为任何原因停止过生产。最后，对于一个工程师而言，说“我有一个问题，而且不知道应该怎么办”等于是在承认错误。但是，这几点全都发生了，也只有这样做才对。如果在其他团队，他根本不可能打这个电话，车体太宽的车会被制造出来，这样仪表盘就显得有些矮，就要再修理仪表盘。但是，在生产下一辆车之前，我们可能注意到车体太宽，就把它变窄一点，这就意味着下一辆车的仪表盘可能又太高了，于是我们就无穷尽地陷入了校正上次所犯错误的循环。

尼克·赞纽克：即使一开始看来似乎与流程和系统密切相关的系统基本模式，也容易让人有这种理解。在一次学习实验室的后继活动中，两个团队负责人在用基本模式寻找工程变动管理系统中一个他们不喜欢的因素。费了很多的时间和精力，他们才把整个系统搞清楚，最后他们说：“尼克，你让我们的日子太不好过了，现在要是不得到你的同意，我们办不成任何事。为什么我们要这样一个笨拙的系统呢?”在我们谈话的时候，我意识到我为什么坚持这样做。我说：“因为我不信任你们。”

如果是在其他环境中，我会觉得这样说简直不可思议。如果我这样说了，无异于对别人是一个致命的羞辱，彼此可能就此中断沟通。但是在我们的环境中，这却打开了深入讨论之门。他们认识到我就是有这种观点，我们就开始讨论具体问题了：究竟什么事引起了我们之间的不信任和抵触心理。

学习实践的进一步推广

尼克·赞纽克：在去年（1993）一年左右的时间里，我们把五六个团队带进了学习实验室。在第二个团队开始之前，我们等待了很长时间。那是想说服自己，这个流程是有效的。同时也是为了赢得高层领导的支持，这样才能有钱使这个项目继续下去。起初领导不太情愿，但我们提交了有关结果和项目收益报告后，终于如愿以偿。

我们不断改进学习实验室的形式，减少了学术理论，把重点放在日常工作上。每组都有各自的互动机制，都以不同的进度行事。这意味着参与者自己安排学习日程。我们只提供工具，他们决定研究和处理什么问题。

在最后一期学习实验室中，我们加入了一个半小时的深度汇谈。说实话，我对这项内容是否有效根本没有把握。但结果令我非常得意。我们有几名员工从来就自以为是，喋喋不休，喜欢教训其他人。在这种环境中，他们学会了遵守倾听、反思和不发表言论的规则。最后，我们决定每周召开一次深度汇谈会，希望借此来加强学习实验中各位同事的情谊。

弗雷德里克·西蒙：到现在为止，共有75名员工接受了学习实验室的训练。当他们表现出不同的行为举止，对那段学习的经历给予肯定的时候，就有人来找我们抱怨：“为什么我们不能参加训练?”这样就使学习实验室更容易推广。

我和尼克目前正在为福特公司其他经理介绍学习实验室的价值。现在我们已经能指出确凿无误的出色的测量结果：工作质量提高了，同时还节约了时间。有一些结果直接与部门间的良好合作状态有关。目前如果有某种风险的话，那就是人们可能把成功归功于我和尼克，而没有认识到，它应归功于我们所使用的流程。

另一种在组织系统中推广学习实验室的方式，将在汽车设计完成后自动产生。目前这个团队的成员遍布福特公司各处。如果有足够的人聚集在同一个地方，他们就能互相促进，并开始影响周围的人。如果他们单枪匹马，就不易于被接受。我真诚地希望他们能集中在一些有一定规模、能使他们发挥影响力的群体中。

尼克·赞纽克：随着这个项目的进一步深入，我意识到最大的挑战可能来自于团队和学习实验室之外。如果这个团队越是成功，它就和越大范围的组织系统的期望和常规方式产生越多的矛盾。因此，未来的挑战是，团队怎样才能让更大的系统参与合作，分享已经取得的学习经历和工作进展。

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