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第七章 系统思考（第11页）

■解决问题的杠杆作用有三种可能形式。在一些情况下（比如很多企业中），集体努力的价值可引起个体参与者的关注。他们对这个结构看得越清楚，就越有可能停下来。在其他情况下（比如很多生态环境中），必须禁用共同资源，直到它有机会自我修补。最后，有时可能要直接补充共同资源，或者（尤其在与技术有关的情况下）排除限制共同资源的束缚。

■在此类情况中，必须建立保护共同利益的总体法规，指定一些共同目标或聚焦点。不能靠个别管理，因为每个个体都面对着持续使用资源的巨大压力。驾车者不能靠不上高速公路，来单独解决交通堵塞的状况，因为那只能帮助下一个开车去上班人稍微加快一点点速度。

我们督促政府努力改革的观点是，只有有效的、及时回应问题的政府才能应付当今世界“公地悲剧”越来越增多的情况。但是，仅仅依靠政府，或任何权威去寻求解决问题的杠杆，都将是个错误的想法。最终，通过创造学习型组织的努力，我们正在为解决“公地悲剧”问题，发掘出一个高效杠杆作用之源泉。

基本模式4：饮鸩止渴

丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，夏洛特·罗伯茨，詹妮弗·凯梅尼

你有多少次听说过“嘎嘎响的车轮能得到润滑油”这句谚语?无论谁或什么东西，只要发出的“噪声”最大，就常常会吸引我们的注意力。想象一下，某人对机械一无所知，并且有人告诉他赶快去拿润滑油，而他却错拿起一桶水，泼在车轮上了。嘎嘎响的声音消失之后，他会非常放心。但停了一小会儿之后，随着空气和水的结合，车轮连接处发生锈蚀，更大的嘎嘎声又回来了。他首先匆匆地去“解决”问题，再次伸手去拿那桶水，因为上次这样做奏效了。他可能整天一直忙忙碌碌，往所有嘎嘎响的轮子上泼水。最终，一些轮子确实永远停止了嘎嘎响：它们不是被修好了，而是锈坏了。

假设“嘎嘎响的轮子”是一位顾客，这位顾客高喊，自己订的产品交货时间已经延迟了两周了。那我们怎么知道，我们作出的反应是用了润滑油，还是泼了水呢?当我们主观地想消除客户的恼怒时，我们是否是在火上浇油和在给铁锈上泼水呢?这个基本模式的中心主题是，几乎任何决策都有长期和短期的后果，而且两者常常截然相反。正如在模板中表明的那样，问题症状呼喊着（嘎嘎响），要求得到解决方案，于是解决方案很快得到了实施（对策），这缓解了症状（在负反馈环路中）。但这带来意外的后果（正反馈环路的恶性循环），实际上使得我们想要改善的状况和条件变得更糟。

“饮鸩止渴”模板

人们通常知道使用应急对策的负面效果。但他们还是那样做了，因为如果不立即采取措施，痛苦就会比一段时间后会出现的负面影响更急迫、更强烈。毫无疑问，缓解是暂时的，症状返回来之后往往会比以前更糟。之所以发生这样的事情，是因为意外后果（在正反馈环路中）这个雪球常常会慢慢地滚动，起初没有被注意到，但会长期积累。当错误的解决方案一再被运用时（像铁锈一样），意外后果就会显现。

“饮鸩止渴”是最容易看到的基本模式之一。观察一下与你目前最糟糕的问题相伴而生的绩效状况。假如出现小小的成功和长期的萧条阶段，就说明可能存在“饮鸩止渴”的模式。你将注意到像下面这样的行为模式：

一个指标是，你感觉到需要再多试一试同样的解决方案，然后再试一下，再试一下……最后你发现自己再也不想试其他方法了。

当人们面对自己的行为后果无能为力的时候，你也可以感觉出“饮鸩止渴”的模式。人们常常看得出，自己在做的事可能带来的危险，但他们常常感到别无选择。债台高筑的人就是很好的例子：他们知道应该停止借贷更多的钱，但他们怎能停止?他们当前的现金流问题依然存在，并且他们对这个问题的关心超过了对其他所有事情的关心。

典型的“饮鸩止渴”情景

“为提高利润而裁减员工”：公司为降低成本和提高利率而裁减员工（应急对策）。最有效的杠杆作用似乎来自鼓励年龄较大的员工尽早退休，因为这些年龄较大的员工一般薪水较高。使每个人都感到高兴的是，这样做利润会立即改善。然而裁减人员的同时，也裁减了一些资深的、经验丰富的员工，而且裁员造成的士气低落问题，降低了员工的工作热情，生产成本也由于误差和工作过度而上升。这些因素加剧降低了生产率（意外后果），并且抵消了“裁员对策”带来的所有利润提升。因此，经理们以沉重的心情决定，他们除了裁减更多的员工外，别无选择了。

这是个典型的伤心故事。1991年对850家大幅度裁员的公司进行的一项研究表明，只有40%的公司获得了它们所希望的收支相抵后的节余。

“迅速处理顾客订单”：一家大型半导体制造商遇到了生产问题，不能按时交运货物。公司知道客户（计算机制造商）在芯片运到前将一直关闭生产线。月球计算机公司打电话来要求芯片立即运到，于是半导体制造商便派人加速完成紧迫任务，按照月球计算机公司的订单赶快办理货物，催促生产线加速生产（应急对策）。当然，这不仅仅是找到适当的芯片，再护送到装货场那么简单。加速办理月球计算机公司的订单，意味着以非常大的额外成本和努力来调整工厂的工作，不断干扰生产线。不幸的是，月球计算机公司的货物一离开仓库，拉丝特计算机公司就打过电话来，要求尽快交运货物，同时另一个部门也在加速处理康乃克计算机公司的订单。结果，生产线不断受到干扰，导致更多的交货日期延迟和更多的顾客打电话来催货。

针对“饮鸩止渴”的策略

■更加警惕意外后果：公开承认“应急对策”仅仅能够缓解症状，打开人们的心智模式。同时作出承诺去处理真正的问题。

■减少运用“应急对策”的次数和每次运用这类“对策”的数量。（和开医药处方一样，当问题的“解决方案”混在一起时，意外的副作用就会急剧增加。）选择副作用最少或最易于处理的措施。

■你能设法处理不良后果或使这种后果降低到最小程度吗?有对不良或意外后果的可替代的、破坏性较小的“应急对策”吗?你真正需要解决这个问题吗?或者说，从长远来看，系统能自我修复这个问题吗？

■重新确定和处理根本问题：放弃只在表面上起作用的应急对策。每个“饮鸩止渴”应急措施都受负反馈环路中隐含目标的驱动，所以要把目标表述得一清二楚。你真正在设法解决什么问题?比如，假如问题是目前的利润状况，那么短期的财政收入是最好的目标吗?或者，这项策略是真正为公司创立长期的、健全的财政制度吗?

这可能有助于看到，你的意愿的改变，会产生解决问题的新杠杆。

学习“饮鸩止渴”基本模式，常常会引导人们去修炼共同愿景。应急对策所体现的，是你坚持不懈追求的愿景吗?或者，你在设法解决的问题，与你真正想达到的目标是否本来就没多大关系?

基本模式5：意外敌人

詹妮弗·凯梅尼

这个基本模式解释了应该或希望互相合作或至少声称希望互相合作的群体，怎么会成为对立的双方，最后以痛苦的结局告终。这个基本模式可以应用于组织中跨部门的团队、跨组织的合资企业、劳资纠纷、供应商和制造商、家庭争端甚至国家的内战。事实上，我开发这个基本模式是因为要理解我和我的同事在顾问工作中一再观察到的奇怪的动力机制。它已经成为我们的讽刺笑话：当有两个群体可以在合作中有很多收益的时候，我们却很可能看到他们最终陷入激烈的争斗和怨恨。这是否会出于结构性的原因呢?

典型的“意外敌人”情形

一个经典案例首次确认并清楚描述了这个模式结构。案例涉及世界上最大的消费品制造商和零售商。宝洁和沃尔玛有同样的目标，即提高它们的生产和分销系统的效益和利润，但两者都感到对方（可能是故意）在为自己谋私利，并损坏了这个产业。这种观念并不是宝洁和沃尔玛独有的，而是在整个产业界都很普遍。

作为世界上两家竞争力最强的公司，宝洁和沃尔玛长久以来意识到了（分别）与经销商和供应商密切合作的好处。（这项合作微妙地自我强化，形成了图形外圈的正反馈环路。）

然而20世纪80年代中期，两家公司都认识到它们的关系已经恶化了，部分是因为15年以来的行为模式所产生的结果。制造商（像宝洁）在20世纪70年代和80年代，学会了对自己的商品大打折扣，并利用大量的降价促销来提升市场占有率和市场价值，从而提高利润。（这在宝洁的负反馈环路中表示了出来，就是左上方的小圆圈。）

但是降价促销为经销商（像沃尔玛）增加了额外的成本和困难，经销商则“囤积商品”对其一报还一报；“囤积商品”同时被称为“预先采购”，即在降价期间采购大量的商品，当促销活动结束的时候，再以通常的价格销售出去，用这部分额外的收入来提高利润。（这项策略由沃尔玛的右下方环路表示。）当然，这大大损害了制造商的利润，因为零售商以折扣价采购的货物量，大大超过了制造商的预期量。更糟糕的是，它使得生产量有了巨大起伏，增加了成本，因为经销商（已经囤积了商品）不会持续在几个月内订下较多的订单。为了提高业绩，制造商更加努力促销，并且责备经销商造成的麻烦。而经销商则一边责备制造商，一边又囤积了更多商品。

最后，消费品制造商发现自己在以新产品的开发为代价而努力促销，而经销商则集中注意力，采购和囤积促销的商品，而不是集中于公司的基本运作。来自促销的大部分短期利益与长期的成本相抵消。这中间就形成了正反馈环路，形成了相互损害行为的死亡旋涡。

“意外敌人”模板

每个伙伴都意识到他们可以互相支持对方成功，正如大的外圈环路所示。然而，由于他们采取单独行动来改善自己的业绩，就更关心自己的需求，而不关心对方的需求。每个伙伴的“解决方案”的结果无意中成为对方成功的障碍。双方常常相距较远，合作伙伴不能较好地交流。他们往往意识不到自己的解决方案对对方的影响。一个合作伙伴感到它只是为自己捕捉赚钱的机会，但另一个合作伙伴则感到心惊肉跳，好像被吊在合作伙伴绳索的一端，胡乱摆动，并被抛向空中。

之后，双方都更加强烈地感到意料之外的障碍，各自都有认为，解决方法是说服对方，使对方相信自己的策略是改善绩效的正确方式。

一般来说，在这个阶段，双方几乎已经都忘记了他们合作的最初目的，而是更加警觉对方这个可疑的伙伴，这个叛徒，对自己做的阻碍合作的事。这使得伙伴间更不可能互相沟通，更不可能了解自己的解决方案对另一方造成什么影响。

针对“意外敌人”的策略

不要强行推广只适用于组织中你自己部门的解决方案。相反，寻求加强你对对方根本需求的理解。你的解决方案如何无意中伤害了对方，你们如何能够扭转局面，去互相支持。这可能包括帮助排除或减弱对方系统中的限制，这种限制会妨碍你实施自己的解决方案。

在宝洁和沃尔玛的案例中，杠杆作用在于使双方聚在一起，下决心理解各自促成的模式结构。一旦相聚一堂，他们就会发现，对方组织的策略从他们自己的角度来看似乎完全合乎情理。在活动进行中没有“背叛行为”。只是有一个更大的系统，其各部分不能互相很好地合作。认识到这一点，他们就能开始在新的合作策略中相互配合。宝洁首次提出停止在沃尔玛商场搞促销活动，并提供了“每日优惠价”。在几年之内，宝洁宣布将放弃仅仅作为行销工具的促销活动。

有趣的是，在这次群体交谈中，双方都认识到尽管他们近来对战略联盟作出了承诺，但他们仍然发现互相向对方描述自己最热切的期望是很困难的。他们过去从来没有想到他们可以说：“假如你帮助我实现我的目标，我就可以帮助你实现你的目标。”但是，他们关于促销的讨论为谈论共同愿景和结成享有盛誉的联盟，迈出了坚实的第一步。

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