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第六章 心智模式（第10页）

要创造几个你自己的故事，尽力让每个故事激发能够超越盲点的未来情景。讨论未来情景时，你们会丰富故事情节，发展出未来真会发生的情景。

在纽约大学对未来全球信息网络进行情景设想时，我们逐渐把资本可获得性作为一个关键的不确定因素。朝一个方向前进将引向我们称为“财阀世界”（日本工业联合体）的未来，在这里，信息流动被大公司控制；朝另一个方向前进则引向“虚拟世界”，在这里，大公司将退化，不再有必要存在。

不在意每个故事的可能性或不可能性的程度，只需在意它是否说明你们对情势的理解。事实上，假如你的产品或服务的需求量出现显著下降的可能性是不可回避的，即使只有1%的概率，你们也必须针对这个可能性，为自己创造一个故事，来激发或许永远用不上的创造性准备工作，但无论如何，这种创造是值得的。

步骤四：策略、预演和交谈

这可能是最重要的步骤。但遗憾的是，它最容易被忽视。发展出两个、三个或四个未来情景规划情节后，现在你要一一考虑它们。哪种策略将对任何未来情景都有效?生活在这样的不同情景世界里有何感受?一些团队甚至会预演未来情景，就好像它们已经成为即席演奏舞台的一部分，每个参与者担当不同的关键演员角色。把未来情景描述给他人同样很重要：要从组织其余成员中获取洞察力，使你的世界图景更为丰富。

你可能发现你们的未来情景重复了好几次，这是好事；当你们完成了未来情境规划后，就拥有自己创造的语言，可以用它来表达集体的假设。“这种策略在‘财阀世界’里能站得住脚吗?”你们可能互相询问。或者，如果“虚拟世界”真的到来，我们是否作好了准备?

《高瞻远瞩的艺术》

（TheArtoftheLongView）

（彼得·舒瓦茨著，NewYork:CurrencyDoubleday，1991）

这是关于未来情景规划的最好的一本书。作者舒瓦茨于20世纪70年代在斯坦福研究院，20世纪80年代在壳牌石油公司，目前在加州的全球商业网络（GlobalBusinessNetwork）——一家以未来为导向的信息收集和未来情景发展公司，主持未来情景的研究。舒瓦茨是个有天赋的讲故事好手，他的著作涵盖了所有情景规划过程的关键步骤。我曾帮助完成本书，同时也看到许多人使用它，对它热情很高。这本书揭开了看起来很神秘的技术，这使它十分易学，让人渴望探求。

12.壳牌公司的内部咨询

凯斯·万·德·黑伊登

情景假设的组织环境背景

为了学会看到未曾预见的未来，光靠未来情景法是不够的。因此在20世纪80年代早期，我和其他在壳牌未来情景规划团队的同事，开始通过壳牌石油公司巨大的遍布世界的子公司网络，将学习过程制度化。凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHeijden）来自荷兰，现在是格拉斯哥的斯特拉思克莱德大学的管理学教授。

从一开始，按照皮埃尔·威克（壳牌石油公司未来情景规划流程创始人）的建议，我们未来情景规划工作的目的是“改变经理人的心智图”。即使在有部分练习的情况下，要找出经理们的心智图也并非容易之举，更不用说去改变它们。直接问经理“你的心智模式是什么?”显然是在浪费时间。

想要复制个人专业知识的计算机“专家系统”设计师，会从经验中知道这个道理。例如，假如你同意他们将你的知识编码转换成这类计算机程序，设计师不会要求你列出你的知识；相反，他们会先与你进行一次小小的访谈，以此制作出专家系统的基本模型并且让你坐在模型面前。通过输入简单的问题，你可以对它进行测试。计算机给出了一个荒谬的回答，作为专家的你说：“看，它在胡言乱语。”设计师的答复不带防卫性，他们问道：“为什么它胡言乱语?”你解释原因后，他们就将计算机程序作了些改变。在未来几个月里，这个快速的计算机模型制造流程一直持续。每次新的重复，你都会遇到错误的信息，这使你不得不对自己的逻辑阐述得更清楚一些，直到专家系统已经基本掌握了你的逻辑。

近10年的时间里，我一直致力于在壳牌公司发展和运用一种类似的方法。在这种方法里，我们咨询的是一面“镜子”，它让经理直接面对自己的逻辑和假设。我们的流程可能更困难，不像专家系统设计师那样。未来情景规划团队并没有一再重复这个步骤的恩赐。如果我们能与任何管理团队举行两到三次研讨会，我们都认为足够幸运了。但我们的方法也十分具有弹性，我目睹过它不但在壳牌公司，而且在其他许多组织中激发出更好的思维方式。

我们的内部咨询开始于1982年。两年前，皮埃尔·威克得出结论：壳牌石油公司并没有充分利用未来情景法的优点。所以他要求公司让他休息一段时间，好好思考如何在组织中更有效地运用未来情景法。周游世界之后，他提出建议，认为我们应该把未来情景法当做战略思考的一部分。当时壳牌集团企业主任徳赫斯要我负责一个小组，研究出一个可以让人们发展策略思考的方法。

壳牌公司集团是一个高度分权化的组织。基本组织单位是国家分公司——法国壳牌公司、英国壳牌公司、美国壳牌公司等。除了少数几种大规模的预算分配外，预算执行的权限通常掌握在各国壳牌公司的总裁手里。我们不能命令这些执行公司的经理采用我们的服务，因为我们的服务要收取一定费用。我们不得不向他们推销服务。因此，我们把辅导工具限制在两周时间内和每个人开几次会议。我们答应在两周后，他们会对自己的战略能力有一个清楚的了解。

阶段一：启动访谈

未来情景和战略规划练习应该从个人访谈开始。只有以个人方式，人们才会自由畅谈自己的目标和生活优先事项。这些年，我们设计了7个“开场”问题：

■假如你在圣人面前，那你最想问哪两个问题?

第一个问题揭示人们最不确定的东西，而且，通过要求他们把问题数量局限于两个，你就鼓励他们透露出他们对自己生活优先事项的信息。我想我向数以千计的人们问过这个问题，只有一个人——一位壳牌公司的高级主管，拒绝回答这个问题。对大多数人来说，回答这个问题是吸引他们的一种游戏。

■一个好的情景是什么样?

■一个差的情景是什么样?

现在你改变视角并说：“好的，这次你是圣人，假如世界发展得很好，你会怎样回答自己的问题?假如世界变成最可怕的噩梦，你会怎么办?”这些问题将提供你以后会用到的大部分材料。因为人们已经考虑过不确定性，他们能即时向你提供一系列非常丰富的故事。然而，这仅仅是让人们开口发言的问题，你不应该以这些“最好和最不好的”未来情景为结局。依我的观点，最后的情景应该独立于任何价值观。

■如果你可以回到10年前（或根据你现在要向前看的时间回溯），那么在当时什么样的情景设想会有用?

皮埃尔·威克在20世纪70年代提出这个问题。我们要求人们回忆他们过去的状况。当时产生什么样的未来情景会富有启发性?当时预见到什么会起到好作用?相比之下，我们当时实际想过的未来情景是什么?这里的规则是：你现在的未来情景要看多远，你就往回看多远。

■你现在面临的最重要决策是什么?

一些短期事件具有非常长期的影响。

■在作出这些决定时，你感到公司文化对你有什么束缚?

如果这些束缚不存在，你的决策会有什么不同?例如，强大的壳牌公司的企业文化，对人们如何看问题有决定性影响。

■你希望你的墓志铭上写些什么东西?

当你离开公司时，你想让人们记住你什么?这个问题会帮助你看到驱动人们的背后动机，并将使你的探询更加完美。

阶段二：反馈访谈

要以尽快的速度把对经理们回答问题的分析反馈到他们手上。回答按主题分类，并一直保持匿名。这个步骤可以确认我们对材料的理解程度。经理们要有机会说话，如：“是的，这是对的，但那里你们听得不对。”

如果以团队的方式进行探讨，就会极其有效。经理们突然发现他们的同事在许多方面都有深刻的思考。在职能划分明确的组织里，他们从来没有被问及过这些问题。例如，市场经理在谈及生产时可能有一些良思益策，或者对过去束缚他们行动的跨部门规章和文化束缚，都有满腹的心里话。你为他们创造出一种前所未有的环境，让他们畅所欲言。我们不限制话题，它可以自由驰骋。

阶段三：“四盒子方法”

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