啃书文学网

手机浏览器扫描二维码访问

第五章 共同愿景（第7页）

愿景通常会被转换成愿景宣言和使命宣言。在一般外人眼中，宣言内容含混不清，很难看懂。但是对于逐字逐句辛苦推敲的人来说，意义却非常重大；他们都认同这个愿景及其宣言的含义。这个过程与最后的结果相比，前者更为重要。参与者积极地在宣言的字里行间注入个人发自内心的情绪和灵感，并赋予它们符号意义和价值时，措辞本身反而变得一点也不重要了，这也就是为什么愿景真正的试验效果，不在于宣言的内容，而在于愿景能够给组织带来的方向感。

《创立共同愿景》

（CreatingSharedVision）

（梅杰里·帕克著，DialogInternationalLtd.，1220N.FairOaksAvenue，OakPark，IL60302，1990）

一家挪威的全欧洲最大的制铝公司，花了整整两年的时间共同创造了愿景，协助他们进行整个流程的组织顾问帕克描述了其中的每一个步骤。在这一案例中，每位员工都有机会描绘出心中对组织的愿景，然后把自己的愿景和其他人的愿景相结合。最后完成的“愿景宣言”不是一份书面文告，而是出自当地艺术家的一幅别出心裁的壁画：画中描绘了一个花团锦簇的花园，花园中的每个部分和每株植物都蕴涵了丰富的喻义，为深度汇谈提供了共同语言。后来的相关愿景宣言都以这些比喻为基础。如果你想规划或设计“共同创造”愿景的工作流程，这本书会告诉你可以做哪些事情。

迈向“共同创造”：共同愿景的大环境背景

在建立共同愿景的过程中，每个组织都会找到一种最适合他们情况的做法。尽管如此，无论你从哪个角度出发，建立“共同创造”共同愿景的能力都有很多好处。人们始终认为，能够参与发展设计个人和集体的未来的愿景过程，就一定能给自己带来无与伦比的满足感和充实感。在实现共同愿景的过程中，社群对于共同创造的热切期望同时也得到了满足，对于这一点，我深信不疑。

我还相信，所有组织迟早都必须迈向共同创造这个步骤，因为这也正是整个社会和世界文化的最终走向。诚如彼得·圣吉所说（见第611页），到目前为止，全球政治和社会组织机构的权力重新分配已经进行了20年，我认为这个权力重新分配的过程是每个组织机构生存的关键，甚至是整个社会得以继续存在的关键所在。

传统的中央集权方式已经越来越不管用了。权威组织也都还有它们生存的种种意义，但是这些意义都是由少数决策层所决定的，因此通常都很狭隘：企业的发展目标是战胜竞争者，或为股东赚取利润，或根据一些苛刻的标准来奖励员工。所有政策、决策标准和组织结构的设计，其根据都是这些隐性的愿景和方向。只要这些隐蔽的愿景、目标继续控制一切，“参与”决策，乃至组织设计的机会，都只不过是决策层一手操控的幌子罢了。就好像有位喜欢控制一切的总裁（这一点也具有一定的典型性）在一次推心置腹的谈话中，就曾经语带双关地对我说：“只要员工所采用的价值观和标准都在我的掌握之中，我倒很乐意于采取参与式的管理方式，让每个阶层的员工自己来作决定。”

在以上这些例子里，员工对公司所设定的低参与程度往往逆来顺受，甚至视之为公司发展所必经的过程。但是假如员工不能完全参与到设计企业方向与战略优先次序的过程中来，公司就不可能真正掌握学习型组织的竞争优势。其余的都不是最佳状态。既然学习者只肯学习自己真正想学的东西，那么企业就只有想尽办法创造出整个集体的学习热望，才能让员工渴望根据组织的需求来学习，反之也是这样。

既然以上所述已是必然趋势，那么我认为，问题就不在于组织是否要满足员工的需求，让他们感觉到个人抱负与更大的志向目标和谐一致；问题只在于行动的时机与做法而已。今天的组织如果不在这一历史过程中激流勇进，保持领先地位，就必然会落伍。

5.致CEO的一封信

布莱恩·史密斯

假如你是一位相对自治的组织的总裁或其他领导者，我给你的第一个忠告就是：找一个伙伴。

这是最基本的第一步。即使对永不懈怠的总裁而言，要同时领导推进工作、设计方向、形成策略并管理工作流程，负担也显得太重一点儿了。建立共同愿景的整个过程就好像制作一台舞台剧一样，你需要一位得力的后台总监来协助你在舞台上成功演出。你的搭档至少要扮演三个关键角色：一是当你全神贯注于愿景的内容时，他要负责跟踪记录整个工作流程；二是帮你和下属员工之间广开沟通渠道；三是帮你采集不同的观点。假如你打算采取“共同创造”的方式来建立愿景，助手所扮演的最后一个角色尤为重要。在这种情况下，全场观众都参与了这场即兴演出，你只是其中的一个部分，要给每个人展现自我的机会。

从理想情况来看，你所选择的工作伙伴应该是你所信赖的知情人，他应该能洞悉你和组织的各种动态。如果你在组织内部找不到理想人选的话，就去选一个你能信赖的局外人。如果你所选的那个人不太清楚公司里的各个角色和规范的要求，那么他必须先想办法熟悉这一切，然后才能有效支撑你的工作，充当你的伙伴。

你的自我评价

你和工作伙伴一起迈出的第一步，可能就是进行自我评估，包括决定在从“告知”到“共同创造”（见第326页）的一系列过程中，到底该从何处入手。

我更喜欢哪一种沟通方式?

如果你是一个天生的推销员，或者有一定的业务背景，喜欢“告知和推销”的工作策略，那么在创造愿景时，你自然就会偏好这种工作方式。相反，有些领导者比较习惯于“商谈”和“共同创造”的双向沟通方式。如果你正是此类型领导者，那么你所在的组织就可能比较适合往五步阶梯的右上方走，但是你还需要你的伙伴帮助你设定工作的界线，理清工作策略的优先次序。

我现在面临什么压力?应该如何回应这些压力?

由于你的老板、董事会、银行、主要客户、供应商、政府、行业联合会以及市场竞争者等带来的压力，你可能会有一种紧迫感。但是如果你所做的只是把压力移转到下属身上，那么你所做的工作就不能称为组织领导，你没有很好地利用自己的角色，没有在回应外部压力中提升价值或意义，反而向下属员工隐约透露了这样的信息：“我得到了（你们没有的）信息，你们就照我说的话去做吧!”或者“这些改革都是因为只有我看到了外部压力。如果你们也能看到这些可怕的真实情况，那你们也会吓得赶快采取行动。”

你的顾虑可能都很合乎事实真相。但是如果你把恐惧当做激励员工的手段，那么一旦恐惧消失，哪怕只是暂时地消失，改革的动力也会随之消逝得无影无踪。员工会说：“哇!我们终于可以轻松一下了!”结果从公司面临的危机中他们学不到任何东西，只知道“当我们遇到危机情况，心中害怕的时候，采取一些行动来逃避恐惧，这样做也还不错的嘛!”

从另一方面来看，如果你提供的是三合一的处理危机的办法：对现实情况的清晰理解，真实图像（包括你为此担心、害怕的理由），充满生命力的愿景图像，以及把两者之间的差距视为工作挑战的工作策略。当你采取这样的办法时，下属员工通常会鼎力支持你，他们会明白，你不是在故意隐瞒和混淆现实情况。

我要花多少时间学习？要学习哪些新技能?

在建立共同愿景这项工作上到底要花多少时间?要知道，即使是采取有条有理的“告知”步骤，这都可能要花费你很多时间，因为大家都要仰赖你的详细说明和你英雄般的、可见的努力，来了解愿景的内容。

在努力朝着共同创造的方向前进时，你还需要一些其他能力：包括倾听员工的愿景和热切期望，探询别人的价值观和心智模式，以及分享责任和表达信任感。要精通这些沟通技巧并不容易，而且一开始实行起来，可能会让你感到局促不安。但如果你缺乏这些技巧的话，你就会抑制组织成员天生的共同创造的能力，就好像硬要把弹力十足的弹簧给压下来。被压制的弹簧终究会全力反抗，反弹回来。除非你已经准备好改善自身的能力，并改变公司管理的各种习惯，否则尝试进行参与式的“共同创造”流程，简直就毫无意义。你应该回到“告知”模式，发挥你的长处。但是要看清楚，如果你采用告知模式，你就不能从组织成员身上获得热诚和发自内心的责任感。

想要知道自己是否已经为共同创造阶段作好了准备，最有效的依据就是：看看你对你所领导的组织成员的愿景、目标和感受，究竟知道多少；或你想知道这些情况的好奇心，究竟有多强烈。

关于如何推进的小窍门

以下列出了你应该做和不应该做的事，尤其适用于“告知”和“推销”这两种模式，也就是通过你向整个组织说明愿景内容的两种情况。

自我反思，并留在自己心中

要建立组织愿景，领导者必须先明白自己的愿景到底是什么。汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩就曾指出过，除非领导者已经“开始独自花时间思考……自己真正想达到的目标”，否则共同愿景很难建立。当你和下属员工开始讨论公司愿景的时候，你应该和员工分享这个愿景对你的意义，其中包括促使你产生这个愿景的人生阅历。

详细内容参见第99页的“描绘个人愿景”，以及第124页威尔逊·布拉德的文章。

不要孤立地创造组织的愿景

许多书籍、文章或演讲都经常呼吁，如果没有愿景，你的组织将会严重衰败下去。许多公司的高层主管把这一点理解为：“我一定要想出一个愿景，这个愿景最好是魅力十足，震动四方，不仅能超越顾客的期望，同时也能提高我们的经营能力。当然了，完成这个任务的重担，就完全落在我头上了!”

这自然让你感到很害怕，但又觉得别无选择。所以你也许是把自己看成攀登高峰的探索者，于是开始起草组织愿景宣言。但你很快就了解到，这项工作是多么艰难。于是最终你可能会授权一些广告公司，或专职撰写讲稿的人，来做这件事。但这样一来，你作为高层领导，就与组织更脱节了。透过与世隔绝的眼光来看周围的世界，和你所希望满足的种种需求，包括来自股东、顾客、供应商、不同层面的员工、不同部门经理人的需求，似乎都没有多大的区别。在这种情况下，几乎不可能创造出一个对所有团体都有意义的愿景宣言。而且更为糟糕的是，组织成员可能干脆静等着你的指示来办事，因为这样做是最省事的了。

你作为高层管理者，摆脱这个陷阱的办法就是，你要和来自组织重要部门中的至少一位伙伴协作，抱着真诚开放、广泛接纳的心态，尽可能多了解组织的各项需求和各种能力，并想办法洞悉员工的愿望。

这一点可能表示需要借用本书“测试”和“商谈”技巧中所谈到的内容，见第332～337页。

我是路过的旅行者 给我记好了  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红  召唤影忍，开局成为最强村长  二战·柏林玫瑰  娱乐之金手指的世界  我真的是教主  重生大佬当赘婿  火影之修行有道  剑道圣君  表妹她娇媚动人（重生）  开放虚空通道，让所有人给我打工  如果和女友BE  顾少的黑化萌妻  moba：开局觉醒狂风之力  灵然宠悠然余生  战术大师：最强训练家  人在光之国：师从艾斯，新生法王  我，海军小兵，开局吃空海军本部  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  欢乐颂·典藏版（全3册）