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第五章 共同愿景（第4页）

商谈：“领导者”正在整合组织的愿景，在向下传播之前，他希望组织成员能提供一些创新性的意见；

共同创造：“领导者”和“组织成员”经过合作，一起建立共同愿景。

“领导者”和“组织成员”

在使用“领导者”这个词的时候，我指的是所有拥有足够的权力，无须考虑其他人的意见，可以独立主持共同愿景规划工作的正式领导人、执行人、经理人或者是监督人。有时候，我使用“总裁”、“高层主管”和“正式领导人”这些词，其内涵和“领导者”的称呼是一样的。

建立共同愿景的过程中，其他的所有参与者我更倾向于用“组织成员”来称呼。

这个词反映了所有这些参与者的共同特点。即使并没有被要求明确表达赞成还是反对的观点，他们最终还是会用自己的行动来表明自己对共同愿景的态度：从积极的反对到全力的支持。为了更好地描述这一角色，我还使用了“雇员”、“下属”、“团队成员”和“参与者”等词语。

在五步阶梯图中，越往左，组织就越要依赖一位坚强的领导人来“告知”大家共同愿景应该是什么；越往右，组织整体就必须具备越强的领导力、决策力和学习能力。在这里，领导者不再是“给答案的人”，而是整合和推动建立共同愿景流程的人。

假如组织没有正式通过协调一致的流程来进行共同愿景建设，那么在建立共同愿景的过程中就可能自然使用阻力最小的方法：往左下方陷入“告知”倾向，领导者日益位高权重，组织的其他成员则越来越消极被动。

但是，假如你朝着“共同创造”阶段往上攀升，那么每个阶段都会提升你的能力，使你能够顺利到达下个阶段。领导者善于聆听的能力和组织创新的能力都将逐渐彼此强化和互补。

阶段一：告知

“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那你最好重新考虑你在公司的前途。”

员工没有机会投票。当领导者说“这是公司两年后将会呈现的景象”，员工都知道假如他们反对这个愿景，或公司认为他们破坏改革，就可能会葬送自己的大好前程。当公司处于危机之中，高层主管认为有必要实施某些重大变革时，通常会采用“告知”策略。

例如，诺埃尔·提奇（NoelTichy）和斯特拉特福德·舍曼（StratfordSherman）在《掌握自己的命运：GE成功的奥秘》（ControlYourDestinyorSomeoneElseWill）中说，杰克·韦尔奇知道要让公司扭亏为盈，他所剩的时间不多了，因此他宣布了那条著名的宣言：通用电气公司的任何一个事业部门如果无法在市场上维持第一或第二的地位，就会被踢出公司。他还告诉所有的人，假如不能接受这个愿景，他们也将被开除出公司。

尽管“告知”是以传统而且权威的方式来鼓励改革的策略，但被“告知”的愿景仍然是个愿景，也有激发活动的力量。我曾经亲眼目睹一位领导者有效地传达了他的愿景。他以正面的语气，坦诚地形容了他的愿景和目前的现实状况，然后说：“我们除了采用新策略外，别无他法。基于我对董事会的责任，我将会采取坚定的立场。我会先给大家一段时间来提出任何疑虑，过了这段时间以后，假如有人不愿意支持公司的新方向，我们只好请他离开。当我们在推动这么重大的改革时，实在没有办法毫无限制地容忍不同的意见。”

假如这段话表达得很得体，你可以想象得到人们可能的反应是：“领导者说得对，虽然我不完全明白他的愿景，但我愿意支持他。”

精通“告知”的小窍门

■表达方式要直接、清晰，而且要前后一致

有效的“告知”必须能直接、有效而且前后一致地把信息传达到整个组织之中。制作精良的录像带或信函，都可以达到这个目的。演讲也是个不错的方法，如果听众有机会问问题则更好。必须好好充实演讲的内容，说明必须改革的理由。

■描述公司现状，一定要说实话

愿景的基本功能之一就是激发创造性张力，使人们了解现在的困境所在，从明白现状与愿景的真实差距中产生“张力”。任何一点点的不真实都可能会摧毁大家对你的信任。如果有些信息十分敏感或者必须保密，也应该向员工说明不能透露的原因。

千万不要把你要传达的信息建立在你想避免的负面愿景上，例如：不要告知“我们的愿景是避免在激烈的竞争中遭淘汰”。对于这一点，“绝望所产生的愿景”和“热望所产生的愿景”之间有着根本的差异。

■清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑

或许在某些事情上，你会容许下属有一些调整、修正的自由，但在其他一些事情上，就不容许他们有任何怀疑的余地。假如情况真是如此，你应该明白地告诉他们。假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协余地，你就应该照实告诉你的属下。

■需要描述细节，但不要太多

愿景必须有丰富的内容和细节，才能描绘得栩栩如生。但是，不要在一开始就描述太多的细节，因为或许只有凭借着规划细节的机会，组织成员才有可能把这个愿景变成他们自己的愿景。当本田的高层主管力图进行创新改革时，他们只是提供了一个很简单的愿景构想：“咱们赌一回吧。”于是，在北美和其他地方的分公司各自把这个愿景转换成具体行动的构想。

参见“关于如何推进的小窍门”，第346页。

“告知”的局限性

有关口头沟通的研究显示，别人告诉我们的话，我们一般只记得25%。每个人记得的25%可能还各不相同!而且，假如所接收的信息是别人“告知”的愿景，人们或许会遵照愿景执行，但会发自内心地觉得应该全心奉献的人却寥寥无几。依赖“告知”模式的领导者，往往气馁地以为问题全出在沟通方式上：“我已经详细地说明了愿景，但是大家似乎还是没有完全按照愿景来做事啊。”

糟糕的是，许多经理人应对失败的方式，是重复相同的信息，只不过这次音量更大，或制作更长的视频。但是当员工只是被动地接受愿景时，他们最多也就只能做到这个地步了。所以此时比较有效的办法应该是，领导者开始往五级阶梯的右边移动——进入“推销”阶段。

阶段二：推销

“我们有最好答案了，现在要看能否说服你们了。”

领导者往往试图“感召”人们投入愿景之中，获取他们全身心的奉献。总经理可能会说：“我们应该这么做，我相信这个愿景。但是只有大家同舟共济，我们才有可能成功。”员工就好像老板的顾客一样，他们可能会以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗在内。可以说，直到员工发自内心由衷地点头同意之前，这笔生意都还不能算是成交。

精通“推销”的窍门

■随时保持反馈渠道的畅通

例如，在演讲之后，可以分组和员工讨论愿景，借着这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。

■支持自发地加入，不要试图操纵

创新伙伴公司的创办人查理·基弗指出，报名加入就是“经选择而参与的过程”。因此，你不能强迫别人报名加入其中，只能让他们主动地加入。你可以做的是描绘未来的情景，并显示自己是多么投入：“我个人已经承诺投入推动组织朝着这个方向走。”假如员工认为这个愿景对他们有好处，即使这意味着他们自己原本的想法要改变，也很可能主动报名加入。相信他们会这么做，是你必须作出的改变。

■加强你与“客户”，即员工的关系

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