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第二章 自我超越（第6页）

a.自我形象：我目前的自我形象是什么？如果我想变成另一个样子，我的愿景有什么改变？

b.有形资产：同我的愿景相比，我所拥有的资产的真实状况如何？我对于资产的愿景改变了吗？

c.家：我现在身居何处？我对于居住环境的愿景改变了吗？

d.健康：我的健康、身材以及与身体相关的其他方面的境况如何？我对于健康的愿景改变了吗？

e.人际关系：我的婚姻、浪漫关系和友谊的状况如何？我对于各种关系的愿景有哪些改变？

f.工作：我的职业或工作境况如何？我对于工作和有关职业的愿景改变了吗？

g.爱好追求：我的个人学习、旅游、阅读和其他活动的现状是什么？我的愿景有哪些改变？

h.社区：我居住的地方属于哪种类型的社区？我对社区的愿景有哪些改变？

i.其他：我的目前状况还有其他哪些重要方面？我的愿景有哪些变化？

j.人生目标：就我的人生目标和内心深处的期望而言，我的现状如何？我的这些层面的愿景发生了哪些变化？

3.忠于事实

夏洛特·罗伯茨

在阿巴拉契亚的两座山脉中，有一个玻璃瓶制造小厂。前些年，我参观过这个工厂，并为工厂的高级管理团队提供有效合作方面的服务。在第一次会议上，我们试图定下一些基本规则。质量控制经理建议：“我们要诚实。”

我立刻注意到生产主管在偷笑。他是一个严厉冷酷、爱捉弄人的人。“我只能达到有弹性的诚实。”他说，“例如，如果我能让我的瓶子蒙混过关，逃避质检以换取我的生产奖金，我会这样做。”

这时候，质检经理从椅子上跳起来，像一头被激怒的大灰熊，朝生产经理冲了过去。要不是两位经理中间有四个人将他们分开，一场拳脚相加的打斗是不可避免的。我们花了半个小时才将局面平息下来。然后，我问了几个问题。质检经理说，生产经理可以每天根据生产的瓶子数获得相应的报偿，可以不顾及质量情况。而质检经理却常常因为瓶子质量低劣而受到惩罚。

看到两个人被他人手臂挡着，互相怒吼，我深切体会到当某人在组织里疾呼“讲真话”时会引起什么样的情绪沸腾。

认清事实和讲真话是自我超越和相关的共同愿景修炼的基本要素。（在这里，事实并非指“绝对的真理”，而是你看到的那种事实。）由于创造性张力取决于对现状的清晰理解，当人们自欺欺人或互相欺骗时，它就会消失殆尽。那么，要组织里的员工讲真话为什么这么难呢？为什么当事实能有所帮助，使我们能采取修正行动，或根据自己的真心希望作出选择时，讲真话反而特别困难呢？

答案来自于诚实与忠诚之间的冲突。在我们生活和工作的大多数关系结构里，讲真话的需要往往和在系统中业已建立的忠诚关系相抵触。这些对老板、对报酬和奖励，或对判断轻重标准的长期传统心态的忠诚，都是如此根深蒂固，以致凡事都以这个考虑为优先。如果自我超越要在组织中推行，强调要忠于事实，那么就会出现两种忠诚相互冲突的痛苦阶段。

处在不诚实的夹板中

例如，前面的生产主管被夹在两种相互抵触的选择中间。他可以讲真话，停止生产以确保瓶子质量，坚持对工厂整体业绩的效忠，并放弃自己的奖金（同时也背弃了最高主管真正的奖励动机）。或者他能继续蒙混过关，逃避质检而顺从于组织中的奖励制度，尽其所能制造没有冲突的假象。既然同一结构中的不同员工会产生同样的问题，我们中的大多数人面临这种处境时，可能也会采取同样的解决方案，也就是他所说的“有弹性的诚实”。

相同情况也会经常出现在“枪毙信使（即发布坏消息的人）”的组织里。公布事实，同时又效忠于组织的长期改进目标，几乎不可能。这是因为没有人会支持你。掩盖事实意味着否认自己的看法。最后大多数人不得不采取中间立场，尽力通过避免冲突的方式来平衡各种忠诚需求：把问题和责任的重担一肩扛起，希望自己能偷偷地把问题解决。这是一种十分令人沮丧的妥协，因为忠于事实、忠于岗位和忠于和平三者不可能同时兼顾。

唯一永恒的忠诚是对事实的忠诚，所有鼓励我们逃避现状的忠诚，包括大多数“有弹性的诚实”，迟早都会在组织环境中碰壁。的确，“有弹性的诚实”政策，以及它所造成的质量问题，最终让这家阿帕拉契山中的玻璃瓶厂濒临破产的边缘。

扫除说真话的障碍

那么，你将如何在忠于事实和忠于其他事情之间取得平衡呢？

■寻找阻碍人们坦率直言的系统障碍。检查所有惩罚说真话的正式及非正式制度，如冷嘲热讽的玩笑和诋毁之言。在那家玻璃瓶厂，当财务总管提醒总裁他对“有弹性的忠诚”也抱支持态度时，总裁在接下来的20分钟内，有7次“半开玩笑”地严厉批评了财务总管。

对说真话的惩罚很可能发展为不必要的苦差、降职或开除等处分。在另一个公司的主管会议上，销售经理对提出坏消息的下属大声怒吼：“你小子最好给我小心一点，咱们走着瞧。”此后，这名下属每天早上和下午都必须打电话进来，报告业绩。这是一种极不寻常的带有侮辱性的惩罚措施。最后，在受尽各种折磨后，他还是被解雇了。此后事情的发展证明，他以前在主管会议上所说的话是正确的。

■提供有关事实的背景和训练。组织成员必须能接触到足以了解事实的各种信息。一个小公司总裁对全体员工发表了重要演说，讲述了公司面临的危险财务状况，公司股票行情所受到的影响，以及大大降低成本的必要性。他想唤起解决问题的合作精神。但是由于许多听讲的员工事先毫无心理准备，繁杂的细节搞得他们头昏脑涨，他们只好试图从老板的声调以及他郑重其事地召开这次特别会议上揣测演讲的意义。演讲结束后，员工边走边说：“假如我们不能推出更多的产品，就要人头落地了。”如果在这样的演说后有针对性地安排培训，将能帮助员工更清楚地了解事实。

这里有价值的技巧是深度汇谈，参见本书第151页GS科技公司的故事，也可以参考第590页中我们对《伟大的商业游戏》一书的评论。

■即使无法做到百分之百的诚实，你仍然应该保持诚实的精神。例如，当员工被辞退的时候，管理层通常很难说明真相。在一个管理层会议上，公司总裁向到会员工解释了为什么一个深受欢迎的高级经理没有被提拔到执行董事的职位。“一些人很关心为什么凯瑟琳没有坐上这个位子，”他说，“她和我谈论过这件事了，我们觉得她还没有作好充分的准备。然而，我还是承诺要好好培养她。”他没有解释“没有准备好”是什么意思。尽管如此，员工对他的坦诚和尊重还是给予了积极的评价。同时，凯瑟琳说她感到十分轻松，她感到总裁已经作了公开的承诺要培养她，她背后的闲言碎语也会就此平息。

■制定正式的赦免政策。“当你开始一个品质提升计划时，”著名的品质管理顾问比尔·康威（BillConway）说：“最重的是对那些讲真话的人给予赦免政策，否则员工必然虚报他们所收集的信息。员工需要知道如果他们因为讲真话而受到惩罚时，他们可以不受威胁地向上申诉。”在每个学习型组织里，一些正式政策应该表明这种理念：因为系统有关的问题而去责备个人毫无意义。

赦免政策是一条双向渠道。当上层经理并非有意犯了一个错误，并且把这个事实讲述出来的时候，他也需要知道员工、同事和董事都会原谅他。

觉悟时刻

里克·罗斯

目标：

有些读者的习惯大概和我一样，先说话，再问问题。我们的问题之一是：“我刚才为什么会这样说，我为什么不先想想看？”“觉悟时刻”就是实时反思的练习，它让你及时停下来，很快了解现状。如果你经常练习，则在事情发生的时候，你的实时反思就会更有建设性。而且，经过深思熟虑，这要比信口胡言有效多了。你可以随时做这项练习。关键是在你最需要它的时候，比如在痛苦的时刻进行练习。你可以用“记住‘觉悟时刻’”这种习惯提醒自己，然后做下面的练习。

停下来问自己：

1.现在到底在发生什么？

再进一步问自己三个附带问题：

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