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第一章 起步（第13页）

■共享相关信息，可能还包括指导人们理解信息。由于许多人认为他们的权威来自隐蔽的信息，因此高层管理者必须首开先河。他们选择共享的信息必须至关重要，最好对团队的工作举足轻重——也许包括之前不能讨论、内部保密的信息。

有关信息共享模式，见第590页《伟大的商业游戏》。

■功劳共享。如果把业绩功劳归功到一个人身上，尤其是“老板”的身上，那么就不可能有合作、权威共享和亲密关系。

■奖励并肯定坦诚与开放精神。高层管理者应当在会议和其他的互动形式中树立坦诚的榜样。

■促进并奖励组织中各个部门、各个层次之间的合作。

见第78页的“寻找伙伴”。

■就人们如何看待彼此的关系开展深度汇谈或有技巧的商讨。最好在团队开始了一定的团队学习，并暴露了心智模式之后再进行。例如，一家公司不久前被接收后，原公司的领导班子非常担心自己会受到新公司的“排挤”，他们就此开展了讨论。

每个人最后都说道：“假如……我会立刻离开这家公司。”

“假如要我等着让新公司的人对我指手画脚，……”

“假如我没有权力作出自己的变革和贡献，……”

“总裁以前和我惺惺相惜，给了我很大的帮助。要是他离开公司的话，……”

他们可以说出自己忍受的最大限度以及自己可能承担的损失，这是加入新公司的重要一环。他们可以自由地谈论自己的担忧，这表示了他们已经建立了新的关系，同时使他们互相之间有勇气坦然地面对新公司。

11.寻找伙伴

布莱恩·史密斯，夏洛特·罗伯茨

当你试图创建学习型组织时，通常会痛苦地发现目标似乎遥不可及。这是对感情的折磨，尤其在你不可避免地遇到系统中的阻力、敌意和延误时，更是如此。理想的策略是心平气和、一步一个脚印地朝目标前进，学会承受压力和紧张情绪。但这做起来并不容易。所有处理紧张情绪的传统策略只会火上浇油。面对众人的失望，管理者们不得不“硬着头皮往前冲”：他们会降低目标（“真的没必要将这项改革进行到底”），或者因为害怕给组织增添负担而根本不承认紧张情绪（“现在的情况还不错”）。所有这些策略都会暗中破坏你的目标。为了灵活地实施变革，必须不仅能够正确认识自身的紧张情绪，而且能够不向它屈服，同时保证自己能够自我控制。

有些人声称，他们可以通过暂时回避和冥想打坐的方法消除紧张情绪。但是对组织中的多数人来说，最好的办法还是找一个他们可以信赖的伙伴。任何级别的领导者在度过变革的紧张时期时，总需要有一个可以推心置腹的伙伴。

为什么寻找伙伴如此重要呢？那是因为团队或组织中的其他人都希望看到领导者开放和坦诚，包括信心十足地表达自己的信念和承认自己的疑惑。如果领导者能够找到一个可以经常帮他打开心扉的伙伴，那么他就更容易做到这一点。

正如威尔森学习中心（WilsonLearning）的创始人拉里·威尔森（LarryWilson）所说，理想的伙伴应该是“提供营养的人”：当你进屋时，他会精神振奋，觉得你几乎完美无瑕。你的伙伴也许可以预见到你的潜力，但他们完全接受你的现状。当你筛选和自己有亲密关系的人时，可能会发现只有一两个人符合这些标准——你的另一半或配偶却可能不包括在内。

寻找伙伴不是说找一个有怜悯之心的人，在你不工作的时候可以向他“倾诉”所有的不愉快。从系统的角度而言，在你诉苦的时候，只不过是把自己的感情负担转移给了对方。如果你把工作中产生的很多的紧张情绪带回家里倾泻给朋友或配偶，那么你可以得到发泄，紧张情绪也可以从你的系统中消失。然后，你又准备投入工作当中，结果只会积累更加消极的紧张情绪，而你的朋友或配偶不得不再次成为你消极情绪的垃圾箱。

另一方面，如果你在工作中找到优秀的伙伴，那么就是找到了一种更加彻底的解决办法，你的紧张情绪会被指出、证实，并用来影响工作中的系统。你的目标是和伙伴建立联盟，或者互相作出某种承诺。你们之间必须保证绝对的信任，并且可以畅所欲言。预期的伙伴必须是在了解内情的情况下自由选择承担这样的角色。你要描述可预见的改变，清楚地表达自己的期望，询问你的伙伴是否愿意做你的咨询者、同事和私人顾问。

考虑到目前你所在的组织，可能很难想象有这样的合作关系。一开始，可能需要在组织外寻找伙伴，或者也可以继续孑然一身。但要记住，你在不断努力使自己和组织获得这种能力来发展这样的合作关系。

如果与伙伴的交谈进行得顺利，你可以发泄情绪，而不需要担心非得把谈话进行到底。你可以用语言、手势、眼泪甚至愤怒的喊叫来舒缓紧张情绪，这正是必要过程。你的伙伴有时说话可能会让你大吃一惊，比如：“我看情况比你说的还要糟糕得多，你受了很大的伤害。”当有人清楚地说出你的真实感受时，你可能会感到如释重负。与伙伴的交谈会让你觉得，你的感觉虽然合情合理，但很快会发生变化。按照甘地的话来说，你应该重视你每一刻所看到的真理，而不是固定不变。

时刻让你的伙伴知道你多么需要他的倾听。伙伴在听你说话的时候，就像一块共振板，虽然没有语言的反应，但在情感上却能作出许多反应。从他们听完后的反应中，你可以知道他们稍后会怎样看待你的倾诉。他们可能会提出战略、战术上的建议，也可能提供各种各样的见解。无论是什么形式，与他们的谈话就像是一种变压器，能够暂时增加情绪电路的电容。尽管你的紧张情绪就像杂乱无章的静电，也会被转化为有用的能量。这就是为什么如果你的伙伴告诉你团队中的其他人如何看目前的形势，或者对你说“生气对你没有好处”这类话时，对你并没有什么帮助。人们需要伙伴，完全是因为他们需要有他人帮助他们看清自己的感受。同样，如果有人说“如果你觉得很生气，你打算怎么办？”这也于事无补。为了减轻紧张情绪而采取的行动，与它被转化为积极的创造力之后而采取的战略行动，两者之间是有着根本区别的。

最后，你的伙伴可能是第一个意识到组织即将步入新世界的人。你和你的伙伴都可以提出问题或标准，用以衡量组织是否真的“转危为安”了。就像你的伙伴曾经为你做的一样，一旦得到测量证据，你就可以向组织指出：隧道尽头就是光明的前程。

12.开始行动——如何找到进行五项修炼的恰当途径

夏洛特·罗伯茨，布莱恩·史密斯，里克·罗斯

第一年内要进行所有五项修炼

一些管理者说：“只要告诉我如何修炼系统思考和心智模式就够了。不用讲自我超越和共同愿景。”他们希望学习知识，却不想去处理有关亲密关系和个人成长方面一些“纠缠不清”的问题。

但每一项修炼都会使得其他的修炼更加有效。我们可以把这五项修炼比做一只手。如果愿意的话，你当然可以只学习使用两根手指，但你有没有试过只用两根手指转动门把呢？

要想同时进行五项——或者两项以上的修炼，的确很困难，我们建议循序渐进。练习系统思考，自然而然会导致修炼心智模式，此后可以更容易开展团队学习，从而促使大家努力建立共同愿景，反过来又可以提醒自己建立个人愿景。通过思考现状，又重新回到系统思考，这样又开始另一个循环。

及早掌握必备条件

以下是一些通用的必备条件：

■在一起进行有技巧的商讨、深度汇谈和其他团队学习技能的练习之前，大家应当首先学会基本的探询（见第389页）和反思技能（见第382页）。

■首先明确表达个人愿景，之后才可以更自然地去建立共同愿景。

■在系统建模之前，应当做好有关系统基本模式的基础工作（见第474页）。

不断回顾过去：九个切入点

这五项学习修炼没有固定的路线图：每个团队都可以创造自己的路线。然而，在此期间团队不时地回顾过去，并重新勾画未来路径，将大有帮助。你当初从某个地方开始是什么原因呢？是什么促使你选择了那种行动路线？你会如何重新设计下一步行动？大家一起回忆曾经走过的路，对将来该怎么走会有重大启示。

切入点1：从个人愿景到共同愿景

一开始建立个人愿景（见第91页的“自我超越修炼的策略”），之后开始“共同创造”共同愿景。这样建立的共同愿景将成为设计组织下一步行动的框架（见第362页的“战略优先选项”）。组织如果没有危机，内部沟通还算顺畅，那么从这一步出发都能取得成效。高层管理者一开始花数小时的时间将员工和管理者汇集一堂，共同形成企业的未来的愿景，肯定会感到得心应手。

切入点2：系统研究

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