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第九章 传播（第10页）

但即使是通过创造分水岭事件，你也不能操纵“真相时刻”。如果这些事件是观念的真正的塑造，那它们将会从人们已经感到的集体认识中获得力量。但是你可以学会开发分水岭事件，为它们出现的时刻作好准备。

有两种类型的分水岭事件：一是组织机构的重大时刻，这在组织的生命周期里会经常发生；二是一次性的自发事件，这种事件的时机无法预测。

组织机构重大事件：组织生命周期中承前启后过程的管理

无论何时，当总裁庆祝完他的57岁生日后，气氛就会发生变化了。下一任总裁的继任问题在每个人的心中占据了中心位置。焦虑开始增多，谣言和猜测四处蔓延。在走廊和乘班车途中，人们互相询问：“将会发生什么？对我会有什么影响？”在这种情况下，确定一个选择继任的有效计划不只是一种明智的业务实践；这是组织的一种仪式，是一个标志和理解这个高度情绪化时刻的特有的和几乎仪式性的事件。通过在关键时刻公开地举行一些仪式和公开讲话，继任计划将使人们安心，并传达这样的信号：过渡期得到了理解，而且不论看起来有多让人担心，它是组织生命周期中的自然部分。

塑造和设计重大事件是变革推动者或领导者应该介入的重要地方。通过在事件发生前预测这些时刻、作好准备，领导者可以明确眼前的共同问题，并为逐一说明这些问题设计不同类型的谈话和实践。例如：

■展望未来：组织定期地举行战略谈话，把人们召集到一起规划中期和长期未来：“我们的目标是什么？我们实现这个目标后会发生什么？可能发生什么样的未来？”如果谈话能包括较为广泛的经理和员工，并且谈话设计为的是讨论几种可能的未来和对未来不同的观点，那么谈话就会成为一次令人激动的、建立承诺的重要分水岭。

■审查责任和绩效：当团队和部门集体评估时，如果鼓励员工在其他同事面前谈论自己的职位说明和绩效，就会以一种特别而且有推动力的方式促进诚实、开放和真实。

■解雇和缩小编制：裁减10%的员工是组织生命周期中的重大事件——等同于在灾难性事故中丢失10%的社区成员。系统承受的情感压力促使人们开始重视新的思想和见解：“我们现在必须注意什么？”缩小编制后留下来的人倾向于把自己看成幸存者。裁员的方式、对悲伤的承认裁员的理由和遗留工作的分配对组织人员的观念有很大影响。

■培养领导力：培训和招聘过程可能包括回顾组织的起源，学习“年长者的智慧”。例如，迪士尼公司的新员工入门培训就包括一节人们“学习沃尔特”的课程。当人们看到组织愿意将他们培养到领导岗位时，他们会更强烈地感到诚实可信和履行诺言的必要性。他们认识到他们不只是被董事会或总裁任命到了这个职位，同时也是组织整体的精神决定的。

自发的分水岭事件：对未预料到的情绪危机的反应

几年前，一个大型商品贸易公司的高层官员指定了在一定级别之上的350名经理作为“变革领导者”，发给他们一笔可观的奖金，让他们负责在组织内推广新的观念。几乎在一开始，公司其他部分的人们就质疑这350名“变革领导者”的合法性。抱怨和怀疑在底下酝酿了有3年之久，但是没有在任何公开会议上提起过。

后来一个副总裁，公司中级别最高的女性领导者之一，对向她汇报的大约12名“变革领导者”进行了评估。如果他们没有明显地尽到“变革领导者”的责任，她就会把他们降级。降级是私下进行的，但是风声很快传了出去，于是就引发了公司的一次分水岭事件。她被视为是“圣女贞德”一样的圣人，因为她是唯一的有勇气给出这样信号的高层领导者：“我们需要那些带领我们走向未来的人具有一定的素质。”公司的高层领导者意识到他们必须公开表态，否则会被视为迷失了方向。在一年内，“变革领导者”小组被彻底解散了。

类似这样的事件是不可重复的、自然产生的过程。当某种情况（如领导者突然死亡、丢失一个重要客户或出现一个竞争对手）发生时，或当一个关键人物的决定使得不断累积的内部紧张局面透明化之后，这种事件就会发生。这些事件是对组织领导者的考验。如果你有所警惕，你就可以设计你的回应，提出能影响组织观念向好的方向发展的标志符号。

当一个自发的分水岭事件发生时，下面这些问题可能会对高层领导者和一线领导者应有所帮助：

■你对你传送的信号了解多少？例如，如果你开会迟到了，不对其他人的等待时间作任何表示，这会受到注意吗？这是一个关于级别的信号，还是一个关于协调的信号？人们在意它吗？你如何能有效地发现真相？

■你有什么样的象征性的姿态可以使用，如何使用？壳牌公司欧洲石油产品的总裁菲尔·特伯维尔，会偶尔与其他高层领导者一起在加油站操作油泵，来与客户保持直接接触。每次他都穿着开领衫出现。一些简单的东西，如你在公共场合的穿着，就能说明你的开放程度以及你对部门的重视程度。

■你能听到“组织没有说出的声音”吗？如果一个自发的分水岭事件向你袭来，你如何知道组织在想成为什么？

当你处理一个分水岭事件时，你就是主持人：邀请人们来到一个超然于外物的空间。大家讨论道德、权力和生活目标，这些是许多人托付给精神领域的问题。人们在一起将非常地有创造力。思考未来的机会和他们在其中的角色，就可能足以使他们感到精神振奋。因为这项活动的核心就是庆祝：认识到生命周期中的喜悦和敬畏。

我曾参加过的一个分水岭事件是一个大公司的野餐会，人们都带了家属参加。野餐会上似乎没有发生什么事情，但是其后的几个星期，人们都不能停止谈论这件事。一个人对我说：“我有7个孩子，他们告诉我：‘爸爸，我们现在懂了你为什么为这家公司工作。我们为你感到骄傲。’”

“开放空间”会议方法

在奥林匹克运动会开幕的前几周，美国电话电报公司的展馆被移到了一个更显著的位置。他们花了几年时间作出的设计必须大幅更改。组织者把建筑师、技术人员和经理火速地召集到了一间屋里。他们用了几天的工夫，重新设计了建筑，规划了后勤工作，并使各个团队各司其职。回顾一下，他们用几天的时间完成了按常规计划要用几个月完成的工作。他们使用了“开放空间”（OpenSpace）的方式，这是当遇到高度的复杂性、紧急的时限以及不可预知的结果的情况时，把人员召集在一起的一种可行方式。如果你是一个已经知道想让人们提交什么样解决方案的高层领导者，就不要用这种方法。但是对于那些要实现困难目标的充满热情和责任感的团队来说，这种方法很有价值。即使对于那些有冲突的派系，当他们必须为一个共同目标走到一起，而又不知如何做起时，这种方法也很有价值。

开放空间实行起来似乎很松散，但是其规划却要求细致缜密。它只有4条“规则”：参加的都是所需要的人；发生的是只可能发生的事；不论何时开始都是恰当的时机；当完成时，就完成了。这意味着，在参加开放空间会议时，你在任何时候发现自己既没有什么要说的，也没有什么要学的，那就抬腿走人好了。参加了开放空间后，我开始希望所有的组织都能如此规定，没有什么要说的，也没有什么要学的人可以随意离去。这样人们将少浪费多少时间和精力在他们一点也不感兴趣的会议上……

开放空间的创始人哈里森·欧文（HarrisonOwen）已经写了几本书。《开放空间技术：用户指南》详细地描写了流程，包括设立和协调开放空间的方法。我非常赞赏哈里森愿意解释基本知识，鼓励人们去尝试这种方法，而且没有试图控制开放空间的使用方法。《扩展我们的现在：开放空间技术的故事》讲述了该方法所基于的信念和原则的故事和反思。还有一个网站可以访问：http：.tmn.openspace。我继续支持和推广开放空间的方法，不只是因为它是可行的，而且是因为它“与人类精神的联系”，正如哈里森所说，它引起了我们的共鸣。

——路珊·普朗吉

“探索汇谈”方法

探索汇谈（SearchConferences）是一种大规模的会议设计，它忽视等级差异，把“整个系统”中的才能和见解聚集在一起。在同意和不同意之间、愿景和现状之间、大团体和小集体之间、长期重点和短期重点翻来覆去地讨论，30～250人的小组可以建立对彼此抱负和才能的共同认识，即使他们彼此之间并不直接认识。各种探索汇谈方法经过40年的磨炼，现在有充足的证据表明这些方法是多么有效。

这些方法的理论和实践以及方法之间的异同在3本书中有所论述。这3本书是：

■《大型集体干预》（LargeGroupInterrentions），作者芭芭拉·本尼迪克特·邦克和比利·阿尔邦。这是本入门书。书中简要地比较了各种方法及使用。其中讲述了哪种方法适用于哪种情况，以及简单的案例研究。书中没有特别推崇一种方法。该书条理清晰，并有一个列出了有用书籍、录像带、培训和此领域其他资源的极佳附录。

■《未来探索：行动指南》（FutureSearch：AnActionGuide），作者马文·维斯伯德和珊德拉·加诺夫。如果你需要进行一个探索汇谈，直接参照这本内容详尽的“告诉人们怎么办”的书。他告诉你应该邀请谁，如何准备，如何选择协调人，如何布置房间和准备设备——一直详细到需要多少挂图和何种标记的笔。还包括了日程表、协调工作和后续工作说明。这本书以在各种各样的情况中的大量经验为基础。

■《找到共同立场》（DiscoveringCommonGround），由马文·维斯伯德编辑。对希望扩大和深入探索汇谈服务经验的人来说，这是一本很有用的文选。撰稿人均在很多情况下设计或参加过探索汇谈。他们提供了大量的案例，包括很多相关方法和应用。

——比尔·戈弗雷

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