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第九章 传播（第7页）

自1994年以来，学习史已经被应用到了许多领域的记录和评估中：团队的学习活动、公司范围内的“改造”、咨询活动（由主要的咨询公司评估）、政府资助的项目和国际政治运动。每一个新的学习史都有自己的新“主题”——关于特定组织内部结构的故事主线。但是也有一些有关变革和学习活动的共同主题一次次地不断出现。下面就是两个最常见和（对我们来说）最有趣的主题：

“玻璃屋”

在从一个等级制的“指令和控制”型的组织转型到一个更开放的企业时，人们会自然地从老板那里找寻方向——尤其是当部署一个巨大变革的新行为时。但是老板也是在一个未开发的领域中摸索。不只是领导者的行为，他的态度和对话都是公开的，任大家评论，这是旧体系中从来没有遇到过的问题。

在这种情况下，领导者必须在短时间内找到和采用真实的、反思的和有自我意识的行为，意识到自己将会被根据这些行为而受到评判。在下面这个来自“电子元件”公司的学习史中，一种对话技巧的新课程被看做是“总裁的婴孩”。这种方法的可靠性随着总裁的开放程度而起落。在这件事中，他试图强迫其中一家工厂参与一个新的学习活动——结果却适得其反。

管理团队成员：总裁对待员工的方式有了很大的变化。在我一生中还没见过变化这么大的人……他以前是一个指令加控制型的经理，现在他已经努力成为参与型的经理……做到真正的权力转向和决策权下放，允许人们犯错误，对他来说是很困难的。

另一名管理团队成员：总裁的个人变化还是落后于实际需要。他在线上接受了很多辅导和帮助，帮助他自己不垄断行事。但当人们提出对他自己的观点有争议的问题时，他会反应过度。不过他既然在参加学习活动，他会更好地倾听。

总裁：我认为，建立组织学习基础结构的唯一方法是在工作场所建立，在你想让学习发生的地方建立。这意味着如果我不让工厂的人参加，而只让总部的人参加，那么这个基础结构是永远建不起来的。所以我坚持让工厂的人参与这一工作。起初，（工厂经理）不让我这么做，说没有时间。

我不想强迫什么行动，这是自愿的事情。但是，（后来）我们进行了一场很激烈的争论。他对我说：“不是我不想做，是我不能做。”

工厂经理：参与（学习活动）可能会使组织陷入混乱，而走向完全错误的方向。我一般重视事实，实际现状是，我们是一个以行动为中心的组织。我们在做对组织有益的事情，但是我不认为（学习型组织顾问）了解（我们公司），反之亦然。

管理团队成员：（总裁）给了（他们）很大的自主权（管理下面的经营）。但同时，总裁由从总部推行这些（新组织学习）项目，这被视为一个矛盾或无诚意行为的例证。“你说我获得了授权，”工厂经理说，“但是你派人来到工厂，告诉我必须做什么，而且是我认为不恰当的事情，像学习。而且除此之外，我还必须提高产量，比以前生产得更多。”因此存在着很多很矛盾的信息。

总裁：（回想起来，）我还是坚持推进了学习活动，而不是说：“好吧，让我们停一会儿，看看会发生什么。”我当时对（学习方法）有着非常坚定的信念。如果这种工作停止了，重新启动不但耗费时间，而且成功的概率也会下降。

“三兄妹”

当一个组织进行大规模变革时，我们注意到人们对变革有3种反应。但是不能把这3种反应和3种人混淆：实际上，这些反应可能并存在一个人、所有年龄组和各级人员之中。我们把这些反应作为一个家庭中的成员进行分类：

1.老大：有雄心和责任感，站在变革潮流前端（一旦变革开始），因创新获得奖励和表扬。

2.老二：忠于变革思想，但只是因为“这儿的事情最终会变得更好”；愿意接受风险和进行试验；但最后感到未受承认和奖励。

3.老小：期望被保护，意识到人类和社区的需要，抗拒变革的影响。

学习史表明，变革中的组织通过发现和接受老二的思想和努力可以获得巨大的力量。他们通常被认为或自认为是“玩世不恭者”。他们可能不像“老大”那样好打交道，老大知道如何更连贯地“谈论该谈论的话题”。但是他们常常在变革当中出现，试图为整个组织创造良好的效果。他们和老大式的成功者经常以对方为代价而进行工作。如何能更好地注意他们，听取他们的见解，承认他们的工作和让他们更多地参与？流程中的哪些部分会受到威胁？如果组织能够支持而不是打击“老二”的个人变革进程，组织的改革就会得到有力的推动。以下“石油公司”学习史的片断就反映了这种推动作用：

石油公司炼油厂经理：石油公司有一些人一点儿也不理解，不想真正努力……

有一些人还不太理解公司变革。但他们愿意进行变革，只是不知道怎么做而已。我为这些人担心，因为我总感觉他们会被落在后面。

“真正理解”了变革的人中的一部分可能觉得他们已经把握了全部的知识，他们能比其他人做得更好。这群人最可能变成“优越感”分子，这会使公司分裂并且减缓改革速度。

石油公司咨询服务经理：我们想学习更多在经营中获胜并保持优势的方法。因此我被派到了一家（外部）的计算机咨询公司工作，石油公司付我薪水。但我与石油公司的联系基本完全中断了，我不能使用石油公司的任何资源，即使是销售。“你脑子里的是你的东西。但是其他的东西一概不准使用。”在完全依靠自己的力量开展业务的过程里，我了解到了我自己的网络的力量。

公司目前的出差规定中不允许我们报销参加健身俱乐部等费用。现在随着我们进入（新的）环境，工作地点较远，管理层开始接受这些一般咨询公司都允许的要求。如果是5年前，我是不会提出这种要求的。

经理：我想我有一个很好的主意。但是，最终，无论多少争论和逻辑都无法说服别人。大家的自我意识如此强烈，当一个人推动一些新事物时，总是会有很多免疫反应，所以我放弃了。过一些时候，你会慢慢地松劲，因为你得不到肯定的反馈。其他几个有创新思想的人和我有同感，他们也有点儿松劲了。

石油公司咨询部5级咨询员：威廉（假名）是我的“应答人”。当我需要了解什么事情时，就去找他：“威廉，这是什么？威廉，这是哪年发生的？”……他非常可靠，他记着所有的法律诉讼和旧交易，以及它们重要的原因。公司的事情没有什么文字记载，公司所拥有的就是那些记着这些的人。

但是威廉与一个新来的经理不和，她把威廉调到了一个下级部门。那份工作的级别要比他现在的薪水低，所以他必须决定是离开还是接受减薪。他现在50多岁，有一两个孩子。

当他们打发走“威廉们”，没有人再知道他们所记得的事情时，这些管理层该怎么办呢？

研究、想象力和实用可信度

在以3种不同方式审视世界的思想提炼过程中，这些原则逐步形成：

■研究原则：培养“对数据的忠诚”。在大型组织高度紧张的政治气氛中，文件中的任何偏见，不管是真有还是猜疑，会立刻使人怀疑文件的可信度。因此，学习史工作严格地遵循了社会科学研究的传统，应用了任何学术研究都应具备的研究正确性。例如，学习史工作者将阅读所有的文件和访谈纪要，给文中出现的“概念”编码，并把它们整理好，这样主题就是从访谈纪要中提炼出来，而不是来自学习史工作者的偏见。我们还允许参加访谈的人选择他们认为最重要的题目进行探讨，这进一步保证了文件是来自组织的工作，而非由学习史工作者编制。

■想象力倾向：深入故事的核心。每一个重大变革的故事都包含着快乐、焦虑、幽默、荣誉、背叛、悲伤、尊严、羞辱和尊敬。这些情感在文件中应该是活生生的，否则文件就没有意义。这对公司和大的官僚机构尤其重要，这些组织一般是“缺乏想象力的”，它们急需找到方法缓解自己的处境。在创建人们将会阅读的文件时，我们会不时地“从事实后退几步”，领会每个主题的内在精神。我们写着，大声读着，修改着文字，并且问自己：我们的故事听起来真实吗？故事令我们感动吗？

■“实用”倾向：培养对于受众的敏感性。人们都相信自己最好的一面，无论别人如何看他。他们不会从一个把他们作为坏人、无知的人或轻视他们的见解的故事中学习。他们只会从他们认为相关的教训中汲取经验。因此，学习史工作者要对受众的反应负责。我们尽量让自己适应公司内人员对文档所具有的价值、需要和反应。这就是一个为什么我们让“局内”的学习史工作者参加我们所有访谈、提炼和编辑的原因。他们对公司文化有切身认识。他们能注意到看起来无伤大雅，但会激起受众强烈反应的词句。他们能帮助我们缓和（或增强）可能的回应。

在创建学习史的过程中，我们已经了解到在同一时间严格地坚持一个以上的要求是极端困难的（如果不是不可能的话）。每一个要求都需要不同的思考方法。在你切实地考虑帮助经理们处理各种阻力的同时，你就无法关注情感故事的精神——没有任何限制，似乎是写自己的札记一样。同样，在你试图提炼一种“神秘”森林的整体感觉时，你就无法关注“研究”的细节，平衡各种来源的见解。当你采用“实用”的立场——为迎合商业受众简洁和直接的需要，你就很难对收集的无数详细的“研究”数据做到公平。因此，在学习史工作中，我们“用3只耳朵倾听”——稳定不断地在3种视角间循环。我们循环实践的次数越多，对每一种要求掌握得也就越好。

学习史是那些从长远来看能使商业管理研究更加有效的各项修炼之间的桥梁。学术型的组织研究者（他们的工作严格遵循研究原则）的研究成果通常都很可靠，但是要实施这些成果几乎是不可能的。咨询人员（遵循实用原则）知道如何告诉人们“他们想听的话”，但是他们的建议不一定有确切的根据。代表情感原则的文学艺术家一般都远离公司的讲故事活动，因为他们认为没有人能听他们的话。而经理们四处寻找“答案”，因为他们似乎没有时间倾听需要听的故事。

学习史能以相对轻松的方式让经理们采用所有这些思考的方法。学习史把企业目标的需要与培养深入理解“系统中发挥作用的力量”的能力直接联系起来。

运用学习史

你不必等待你自己公司的学习史。实际上，一些非常成功的谈话使用的是其他公司的相关文件。因为大家感觉到其他公司与自身无关，所以能够更坦然地把学习史中的见解应用到自己的环境中。选择学习史中与自己情况相关的一节或两节，让每个人通读，然后用半天时间讨论如下的问题：

■发生了什么？故事中讲了些什么？谁是主角？你从“字里行间”看出发生了什么？什么使他们感到惊讶？什么诱惑了他们？什么推动着他们？故事中哪些关键话语能帮助我们了解自己的情况？

■那么该怎么办？那个团队的挑战和我们所面临的挑战有何相似之处？我们可能会怎样被类似力量所惊讶，所诱惑，所推动？

■下一步该怎么办？从外部看我们的故事（好像在学习史中一样），我们下一步能发明或创造什么？我们设立什么样的标准？（允许多长时间作出成果，我们期望看到什么成果，等等。）我们如何知道（感觉、思考）事情进展良好？我们如何知道（感觉、思考）事情进展不妙？我们有多关心？

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