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第七章 治理（第3页）

参见第303页中关于维萨指导思想的详细论述。

如果断言维萨的组织章程方式有广泛的适用性还为时过早，但是其中一方面是具有普遍意义的：如果组织系统的权力来源于一整套指导思想，那么从根本上来说，权力的来源就不是特定的几个人。这点与传统的工业时代的组织正相反，在那里，权力掌握在有职位的人手中。值得注意的是，在极权主义体系中，权力是基于特定的一群人，而在民主治理体系中，权力基于思想。

■建立特定的结构，防范“权力主义倾向”。当组织面临棘手的决策时，总会遇到相当多的压力，来把决策权往上面推。即使是治理体系似乎已经“局部化”，这些压力还会出现。压力可能来自那些不习惯决策、因此害怕犯错的人，也可能来自那些失去了决策权、因此担心失去控制的人。

当美国壳牌石油公司在1995年重组成立了4个独立的、自负盈亏的业务部门时，还为每个部门成立了“内部董事会”，成员包括壳牌石油最高层的经理。通过有意的安排，他们要保证各业务部门的管理队伍能够与其董事会一起，作出事关未来的主要业务决策。如果没有这些董事会，当时就会有不可避免的不确定性，比如说，像资本投资这种决策是应该由业务部门作出，还是应该提交公司管理层？如果有这种不确定性，加上壳牌中央控制的传统，部门经理不再敢冒险作决定的问题迟早会出现。一旦一些决策提交给上层拍板，就有可能使更多的决策都等待上层的决定，有了内部董事会发挥咨询和监督的作用，而不是进行具体管理，这种就情况没有发生。各个业务部门迅速地壮大成为真正的自负盈亏的企业，释放出强大的活力和创新精神。

参见第295页的“壳牌内部的相互依存关系”。

■审慎地部署新规章制度。系统学创始人多恩拉·梅多斯写道：“规则改变行为。主导规则的权力才是真正的权力。这就是为什么在国会制定法律时会有说客蜂拥而至，而且为什么诠释和描述宪法（制定规则应遵循的规则）的最高法院比国会权力更大的原因。如果你想了解系统中问题的根源出在什么地方，就需要关注规则本身和能主导规则的人。”

梅多斯的见解指出了那些有主导规则权力的人有特殊的责任。但是许多进行重组和治理体系变革的高管层却很少关注这些变革对许多其他人带来的影响。一些公司每年都进行重组，有些甚至更频繁。当有人抱怨说：“所有这些重组都只是权力的游戏。”他们也许是对的。

■永远不要低估复杂环境中微小变革产生的影响力——如果变革是“正确”的。治理问题像许多社会变革问题一样，总是有点让人望而却步，因为这些问题“充满了细节复杂性”。在描述治理系统时，要涉及众多因素，如：参与和解决冲突的通道；外部的影响力量，包括股东、政府官员、客户；传统的特权形式，从重大的、一般闭口不谈的特权（高层经理和普通员工巨大的薪金差别）和微小的、但非常显而易见的特权（如经理停车位）；“单一”权力的特殊情况，如对公司还能施加影响力的创始家族成员或公司某条信贷渠道上的债权人；信息流动的方式；奖励结构，决定提升、表扬、奖金、期权和其他福利的方法和规则；被视为组织的终身“成员”（组织已经向这些员工暗示过他们将一直是公司成员）和“员工”之间的无形的，但真实存在的差别；依从和不依从法律规定的惯例；以及许多其他方面。

但是还是有很多事例说明一条简单规则的改变可以产生真正巨大的变革。某家公司有两个相邻的制造厂。两家厂子的经理同时推出了学习导向的维修项目。但是两者有一个重要的不同点。在过去业绩突出的工厂经理有权开出最高达25000美元的支票，无须通过任何核准程序，这意味着他可以毫无延迟地就系统动力学或其他学科举行培训活动。而需要把想法上报批准，常常会让人失去信心。他还可以资助小型实验。部门自主权只是得到了小小提高，但却为公司节省了几百万美元的资金，并且形成了延续至今的新“工作方式”。而在隔壁的另一家工厂里，项目宣告失败。

■作好长期工作的准备，不要单枪匹马一个人干。在对治理体系进行重大变革时，没有任何一个人拥有绝对的权力。即使是通过命令手段进行重组的总裁也会发现，当他们试图对治理体系的实际规划和运作，其实也就是对权力分配进行重大变革时，也是困难重重的。

建立一套以愿景为基础的治理系统是一个艰巨的达成共识的过程。如果没有至少几个坚定的合作伙伴，连开始这项工作都是毫无意义可言的。如果你是一位总裁，这个同盟可以是一个顾问小组，他们帮助你思考规划中的问题以及拓宽你的视野。

获得初步的统一意见需要从高层管理队伍或几个不同职能部门的高层经理们入手。如果做不到，继续下去就很困难。不过记住这点很重要，统一意见的第一项定义不是完全同意，而是“调和、合作、同情和集体团结”。形成关于指导思想、制衡体系和反对极权主义趋势的统一意见，并不需要每个人的同意，但确实需要大家愿意在原则立场和实际解决方案方面找到共同点，也需要一批人，他们的联合力量可以改革治理体系。在公司里，这意味着包括总裁和大多数的高层经理。根据变革的影响程度，意见的统一也可能需要董事会成员的参与。

一定要先确定一套重新设计治理的流程，这样某个人想为个人做手脚就比较困难。尽可能确保主要的设计者不会提前知道他们将在新体系中担任的职位。否则，增加那些职位权力的诱惑是难以抵御的。

每一个参与的人员都要有打一场硬仗的准备。就我们所看到的，重大的重新设计很少有短于一年的，一般要比这长许多。当维萨公司成立时，它花了两年时间明确公司的目标：成为“世界上价值交换的主要系统”，同时确定了最初的指导原则。在壳牌石油，200名高层经理花了两年多的时间确定指引他们的“转型进程”的核心思想。当“设计小组”准备把麻省理工学院组织学习研究中心改造成自我管理的网络时，哈克就告诫说：“在目标、原则和结构上获得真正的一致意见，是你们面临的最大困难。”两年后，没有人再质疑他的忠告。

而且，设计新治理体系只是第一步，而实施新体系不会比设计容易。准备好接受或感受情绪上的剧烈反应。许多人已经从早期与权威人物接触的经验中，包括他们与父母的关系中，形成了一套自己的治理观点。在转向不很集权的治理结构时，内部会发生很多变化，尤其是在放弃控制时。即使是治理体系发生了变化，但许多责任却不会变化。比如，总裁还需要与股东、其他所有人和董事会打交道，他们起初可能意识不到转向新体系的价值。客户和供应商可能也会对自己有影响但又不完全理解的变革产生困惑。最重要的是，许多处于权位的管理者发现他们必须面对组织内部的复杂反应。一些经理会公开或默默地反对会使自己失去控制权的改革。一些基层部门可能会急于获得控制自己命运的权力，而另一些可能希望保留他们已经熟悉、理解和便于利用的集权体系。

还要记住，治理实践的真正变革是容量能力建设的过程，这需要时间。要对时间的延迟作好准备。比尔·奥布莱恩说：“大多数治理体系基于外部控制，但是基于自我控制的体系才有利于人的长远发展。走向自我控制的过程就是走向成熟的过程，这不只针对个人，也针对组织而言。”这就是为什么在治理体系变革几个月甚至几年后，人们才能够稳健地承担更多自主权带来的责任，并对相互依存关系进行更多管理的责任。

即使是大家更加成熟，部门的能力得到了增强，还是有人需要逐渐地调整自己的看法，真正相信情况的确发生了变化。要记住，组织中大部分人都已经历过漫长的管理控制，经历过由比较宽松的管理风格到随后更加严格的老板的波动循环。他们自然地会认为任何变革都很可能退回到原来的样子。耐心和毅力是必需的，同时还要对那些“没有入伙”的人表示同情。

二、不同公司组成的社区

杰克·斯达克

这是本书中最激进、最务实的治理模型典范。其中给了我们这些追寻“莫、拉里和克里”（Moe，Larry，andCurly）注释标题莫、拉里和克里是20世纪五六十年代美国经典喜剧《活宝三人组》中3个主人公的名字。——审校者注管理学派的人一些希望，同时也展示了一种治理方法，可以将更多的人解放出来，去做出辉煌的成绩，而且不论机构大小，都可以采用这种方法。杰克·斯达克（JackStack）是位健谈而直率的总裁，长得还有点儿像约翰·肯尼迪。他最为人熟知的一点是他是“伟大的经营游戏”的创始人，这是公开账务管理和普及财务知识的先河（见第208页）。本节几乎逐字记录了我们与他的对话。

这个最具创新意义的治理结构的故事开始于一个改善社区的决定，尽管那时我们并不称之为社区。1981年，国际收割机公司的一群经理们对位于密苏里州斯普林菲尔德市的卡车引擎再制造公司进行了影响深远的收购，当时这家引擎公司碰到了麻烦。我们建立了一家新斯普林菲尔德再制造公司（SRC）。坦率地讲，我们这么做的原因是，这个城市当时乃至现在也还是一个很棒的生活地方，我们不想让人们丢掉工作，我们自己也不想搬家。

我们立刻做了两件创新的事。我们知道除非公司里每一个人都深刻了解做生意的基本知识，并把经营的成功与自身利益联系起来，否则我们就永远无法偿清负债。于是我们创立了“伟大的经营游戏”。

第二件事，我们让每个员工都加入了员工持股计划（ESOP）。当时我们对自己所做的事情并没有明确概念，就像“活宝三人组”决定创建一家公司一样。起初，我们想给所有员工提供股票。但有人告诉我们：“没有哪家银行愿意贷款给300个人。”而且我们发现证券交易委员会也不会允许我们这么做。于是我们说：“我们上市吧。”但是申请费用和花销高达25万美元。最后我们面对的只有员工持股计划这一条出路，唯一的一条能让员工与公司财务利益挂钩的出路。

当你向人们讲解生意时，他们会提问题；如果他们拥有一部分股份时，你最好已经知道答案。大概是在1983年，一个门卫在大厅里拦住了我。“你一直在说我们一旦偿清负债，大家就很安全了。”他说，“但是我看了资产负债表，我们76%的应收账款是在卡车市场。这个市场每6年就会出现一次衰退。如果我们不转向多元化经营，公司就不得不裁减员工了。”我查了一下这家伙的履历，发现他曾是一个厌倦了华尔街压力的证券经纪人。（你永远不知道为你工作的是些什么人。）于是我把高级经理们召集到一起，花了数小时研究解决方案。最后有人建议道：“为什么我们不把多元化经营投到一个在衰退期呈上升趋势的行业呢？”汽车维修零件市场看来是个不错的选择，因为在萧条时期，人们使用一辆车的时间会在9年以上。

于是我们尝试了这一业务。到1988年，我们的销售额达到了4000万美元。公司没有上市，但员工拥有15%的公司股票，其余的在经理手中。我们股份的价值相当可观。大家士气高涨，我们对这一切很满意。然后在某天的一个会议上，一个名叫史蒂夫·夏德维克的经理说：“我很快就要退休了，我不想依靠机轴和凸轮轴为生。到哪里去找把我们的股份买回来的资金呢？”

可以肯定，我们还没有考虑到这一点。再次向“莫、拉里和克里”管理体系道声好。于是我们计算了一下，结果是我们需要卖掉公司来付清所有的股票期权。我们想卖掉公司吗？如果不想，我们想把公司传给自己的后代吗？或者是传给员工？我们不能回答这些问题，但又不能置之不理。因为作为领导者的责任就是回答我们培训的员工提出的棘手的问题。最终我们决定不出售公司，于是我们使出了最后一招，想到了一个疯狂主意：“为什么不着手成立小型公司，让它们作为独立的责任有限公司或合作伙伴？如果我们需要筹集资金买回原始股东的全部股份，我们就可以卖掉这些小的分公司，而不必卖掉我们的核心企业业务。”

之后不久，工厂中的一些人建议我们进入一项新业务：对我们一向抛弃的引擎冷却器进行重修并再销售。我们请他们创建一家这样的企业。我们给了他们新公司22%的股份，作为他们全职从事这项艰苦工作的报酬，斯普林菲尔德再制造公司拥有其余78%的股份。我们明确声明我们可能会在任何时候出售我们的股份。我们投资了大约6万美元，外加我们的专长和建议。这家新公司叫做“引擎加号”，其开始的销售收入大约为286000美元。在不到一年的时间里，它与名列《财富》杂志500强的J·I·凯思公司签订了一笔大额合同。后来，引擎加号又在灌溉设备业务方面有大的作为，其公司价值达到了200万美元。

我们继续成立新公司，到1996年，已经拥有了25个独立的企业。我们还不曾被迫卖掉其中的任何一家。这些公司产生的收入已大大超过了我们买回股份并成立这些企业的成本。我们发现，在这个公司社区内，我们能够彼此提供巨大的帮助，帮助的方式多种多样，从借叉车到为临时项目提供工程师。因为规模不大，而且是自己所有，这些新企业都充满热情地经营自己的客户和企业。

实在让人难以置信的协同效应就这样发生了。那些薪金已经在斯普林菲尔德再制造公司达到最高级别的杰出人员又有了崭新的发展机会。他们不必再忍受不可能有进一步提升的烦恼。我们可以在他们从事的业务中提供新的挑战，提供让他们得到相当于4～5年加薪的机会。同时我们可以轻松地用薪金较低的人员担任他们的职位，降低我们的管理成本。我们碰巧解决了一个工业社会的长期问题：等级体系里总是没有足够的上升空间，给那些工作经验足以做总裁的人。

实际上，我们已经成了自己的风险投资家。但是大多数风险投资家都想在4～5年内获得高额回报，然后抽身退出。而我们想的是建立股份所有制的公司。事实最终证明，对那些开创企业的人来说，所有权所带来的经济利益并不如自己决策的自由更重要。他们做得非常棒，许多情况下要比他们在斯普林菲尔德再制造公司的表现棒得多，因为他们深知自己的责任和完成任务的必要性。我认为这才是股权的真正意义所在。

最后我们想让其中一些公司上市，以检测我们的概念。如果市场真正让那些关注未来的人获益，那么就应该在我们的教育过程中加入证券市场的反馈水平。

所有这些产生的结果就是一个不仅让我们成长和发达，而且允许我们提供给他人机会并使他们注意到这些机会的治理体系。在其中一家企业，维修部的一个人设立了一项紧急基金，供那些用完了薪酬的人使用。企业的大部分人都把他们每周中一小时的工资捐献出来，捐献的钱会直接从工资中扣除。起初不捐赠的人也可以使用这些基金，结果这些人后来成了捐赠的最积极的支持者。在几年前的一个圣诞晚会上，一个曾患了脑动脉瘤的人站了起来，告诉大家如果没有这项基金，他就不可能活到现在。这种社区形式说明了这样的事实，在一个组织内，大家要互相帮助。但是这种事不会发生——除非组织，或组织集团的治理体系鼓励这样的事发生。

三、壳牌内部的相互依存关系

汤姆·伯茨

壳牌石油经历了一场突然而全面的变革：从中央集权型到分权型的治理体系的转变。在这里，这场变革的一个主要设计师汤姆·伯茨（TomBotts）将讲述其中的内幕，不仅是关于发生的事，还有他们从中学习到的东西。

在壳牌石油的历史中，公司的治理体系大部分时间是建立在依赖权威的基础之上的。高级经理们习惯于告诉部下做什么。这些部下也知道如何在一个从上到下进行控制的机制中行事，习惯于等上级告诉他们做什么。但是从1994年开始，我们作了向相互依存关系的重大转变：在新体系中，公司内部局部的、拥有自主权的业务部门自行决策，自负盈亏。我们逐渐远离统一控制，把决策权下放到了组织更低层次。当时我是壳牌石油的公司企业规划经理，因此处于变革的中心。我有很多顾虑。

（InnovativeRewardSystemsfortheChangingWorkplace）

（托马斯·B·威尔森著，NewYork：McGraw-Hill，1995）

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