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第六章 言行一致（第4页）

（约瑟夫·贾沃斯基著，彼得·圣吉作序，SanFrancisco：Berrett-Koehler，1996）

直到最近，商业界才开始接受这样的观点：我们的领导能力是我们内心状态的流露，而不是我们所做的事情或技能。《共时性》就是一个人终其一生从自己的人生经历中（包括作为里奥·贾沃斯基检察官儿子的成长，成立美国领导论坛，离婚和再婚，领导20世纪90年代荷兰皇家壳牌的情景规划行动），努力理解领导力含义的自传历史。贾沃斯基的著作注重领导者为“可预期的奇迹”创造条件的方法。领导者的工作不是试图控制，而是观念意义演进的催化剂。

——比尔·戈弗雷

《没有简单答案的领导力》

（LeadershipwithoutEasyAnswers）

（罗纳德·海菲茨著，Cambridge，MA：HarvardUniversityPressBelknap，1994）

对于罗纳德·海菲茨来说，“适应性的挑战”是要求改变态度、行为和价值观。这些问题包括复杂的社会和政治挑战，如暴乱和经济危机，其原因不明确，解决方案也不清楚；这些问题还包括许多商业挑战。海菲茨强调，领导者在处理适应性挑战时，不能通过给出权威的答案，而是要通过提出一些深刻的问题，促使整个组织社群重新思考现有的观念假设。

通过讲述一些规则和领导者让人们作出困难选择的故事（从甘地、里根到给癌症病人家属发通知的医生），海菲茨在本书中提出了4条领导力的重要原则。这些也代表了领导者可以诚恳地问自己以及他人的4类重要问题。这些问题将帮助你明确适应性挑战，创造一个讨论这些挑战的“宽松”环境，将有秩序的关注指引到这些问题（以及人们回避这些问题的原因），还能帮助你把处理这些问题的工作交还给每个员工。

——奈尔达·坎姆伯瑞-麦凯布

《按我们的方式取得成功》

（SuccessonOurOwnTerms）

（弗吉尼娅·奥布莱恩著，NewYork：JohnWiley＆Sons，1998）

奥布莱恩为此书调查了700名女性，并与其中45名进行了交谈，最后得出了富有说服力的结论：女性在这个商业世界获得成功的原因，是一种将“成功”与“实现个人价值”等同起来的领导力模式。但是这种等同并非毫无风险，每位女性在不同情况下面对的决定、危机和挑战，读起来很精彩。本书主要通过交谈对话和陈述的方式进行描述，这些中层和高层经理的经验表明了一些基本工作的重要性，如师徒式辅导、多元化项目和公司对工作生活问题的关注。附录部分包括一份有趣的工作分享建议书，这是以大西洋贝尔公司的两位女士创建的突破性职位模式为蓝本的。如果如劳工部的前秘书长罗伯特·瑞奇所说，工作“既是经济也是道德行动”，那么本书描写的领导力风格代表着组织变革的前沿。

——妮娜·克鲁奇维茨

三、如何“言行一致”而又不失去平衡

戴维·马辛（英特尔公司）

假如你是一位企业运营经理或是一个大型组织的领导者，正在推进某种形式的学习行动，你大概就正处于“走钢丝”的状况之中。你的一边是充满热情、向你负责的忠诚的人们，你表现得越有把握，就越限制人们的自由交流，而这种自由交流是学习行动取得成功的条件；另一边，你的老板、董事会和股东，让你对绩效负责。他们希望感到你对发生的事情完全有“控制能力”。在这种平衡钢丝上行走，很少有人能像本文作者戴维·马辛（DavidMarsing）那样成功。他是英特尔公司装配测试生产部的副总裁和总经理。在这里，马辛告诉我们，在看似致命的压力下，他是如何学会作为领导者来表现自己的。请注意，早期对能力逐渐培养的方法，可以为取得巨大的成果铺平道路，这种成果不是来自马辛个人，而是来自于所有参与的人。

在我开始工作的头10年，我的领导概念和周围所见到的管理方法不一样，先是在得州仪器公司，后来在英特尔公司。因此，有一次，我的上级指示我把我们小组里25%的人裁掉，没有什么可解释的原因，只是说“我们必须减少人员”。裁员的做法无可非议，但是对员工太残酷，它完全打消了人们的工作热情、干劲儿以及对质量和安全进行思考的能力。我和我的同事都执行了这一命令，但同事中有两名很快也被解雇了，这件事强迫我进行了认真的思考。难道公司就不能想出一个更有创见性的办法了吗？

很快，我就找到了一个发现答案的机会。20世纪80年代中期，我成为一家英特尔制造厂的经理，这家工厂坐落在加利福尼亚州的利沃莫，我们在那里生产386微处理机，当时为公司创造了惊人的收入。这家工厂也进行了许多令人满意的技术改革，但因为它已运转8年，所以面对更新和技术、更先进的工厂，它失去了竞争能力。1989年，我们被告知必须将这个工厂关闭。

那时我便陷入了“走钢丝”的境地。我必须用一种有人情味的方式达到我的目标。我们把所有的人都叫到一起，集思广益地思索各种各样不让工厂关闭的可能性，然后再拼命试图通过这些想法寻找机会。人们聚在一起时的动力之大，是我过去从没有见到过的。我们制定了一个目标，想让公司看到这家工厂不仅在经济上仍可以生存，而且将其关闭是一种愚蠢的举动。这是一种黑色幽默，因为关门大吉是无法避免的，但我们还是设法把这个“病人”的生命延长了一年。我们举行了两次关闭工厂的聚会。实际上，我们将好几个关闭日期都刻在了大牌子上，刻完了又刮掉。

我们高层主管下定了决心，无论我们怎样做，每个在那里工作的人都要有一份工作。我们打算在那一地区继续为他们找工作，假如他们想到别处工作的话，就在英特尔公司的其他厂家里找。我们花了两年的时间，为700多名员工重新安排了工作。这一任务是非常不简单的，但它却创造出一批核心人物，这些人分布在英特尔公司的各个地方，后来他们都帮着公司做出了非常出色的业绩。在其他工厂，员工们可能会说：“对管理层你不能信任。”但曾在利沃莫工作过的人却会说：“你可以相信这些经理，因为他们可以为你的利益而奋争。”

后来我在工厂自动化部当了一小段时间的主任，接着成为第9制造厂的经理，该工厂设在奥布克克郊区，486微处理机就是在那里首先生产出来的，当时英特尔公司刚刚把这种机器推出来，还配合了声势浩大的市场促销活动。但是这个工厂在设备的可靠性方面出现了严重的问题，所以把生产出来的一半产品都扔掉了。我当时铁了心要迅速扭转工厂的局面，于是对自己施加了巨大的压力，结果一个月之后，我犯了心脏病。

养病期间，医生对我说：“你应该好好想一想，你的职业选对了吗？”他说，我应该去当一名森林管理员，整天站在瞭望塔上，或是在一家没什么人去的图书馆里当图书管理员。我在恢复期的3个月里，一直在考虑这一问题。直觉告诉我，我可以在英特尔做下去，可以减轻压力，甚至取得更好的成果。至于怎样才能做到这些，我不知道，但我知道如果我能找到正确的方法，这些是可以实现的。

我回到工厂上班后，觉得可以用另一种方法看到和听到许多事情，而这些我在过去是做不到的：从所有在工作中遇到困难的人那里看出问题信号。他们都干得很辛苦，在情感、体力和精神上都忍受着痛苦。我过去从来没有意识到我周围的人在遭受如此巨大的痛苦。我们怎样才能创造出一种环境，可以在各个层次——不仅仅是传统的工作指标层次，还包括人际关系以及把工作和个人生活结合的层次——都产生突破性的绩效？我认为问题的一部分是我们的管理方法。这好比是游泳的时候背负着沉重的负担。它代表的是一种大男子主义的成就，但效率并不高，而且如果你不走运的话，可能还会被淹死。把负担从我们的身上拿去，需要同英特尔传统的思维和做事方式进行一定程度的决裂。假如我连这点都做不到的话，我想，那随时都可以去当图书管理员或森林管理员。

次年，我成了新成立的第11制造厂的经理，这座工厂就在第9制造工厂的隔壁。第11制造厂是世界上最大的半导体制造厂，其“清洁室”有20万平方英尺的面积。一分钟内，里面的空气必须全部抽换3～4次。在所有的资金到位的情况下，工厂建筑高峰时总共有4000名人员参加，投资额达到22亿美元，生产最先进的奔腾（Pentium）和奔腾普罗（PentiumPro）微处理机。这样的投资意味着，我们到了第3个年头，必须在每个小时预计生产出170万美元的利润。

有这么大的利害关系，保持自治就一直是一项挑战。公司总部的许多人总想帮助我们作出决策。他们（以及我们）都是由这样一种企业文化支撑着的，这种文化注重成果，依赖技术，非常有冲劲儿和乐于冒险。我们在“建设性的冲突”的氛围中传授管理课程。我们非常强调分析、理性思维以及作出决策。

幸好我们远离总部，所以我们能够试验新的想法，并拿出足够的时间让这些想法产生结果。我们能够达到公司设立的业务目标，但是我们也通过在工厂的各方面创造价值，来落实我们的想法，这些方面包括把劳动力看成一个整体也看成个人，包括生产率和资产的能力，也包括我们与社群、客户和供应商的关系。

如今我回过头来看，让我们以及我这个领导者得以在高压的环境下追求我们设立的两方面目标，是一系列因素造成的。

放弃完全依赖分析的方法

我学会了使用一些深度汇谈的方法，这种方式是以戴维·波姆的著作为基础的，目的是想让人们从感性的角度来看待我们的工厂。在员工会议上，我们经常说：“工厂的工作怎么样？”每一个人都会马上举起手来，说出一些量性的指标。“不是这样，”我说，“不要给我任何数据。你们在基层的感觉怎么样？和你们的手下人工作时的感觉如何？在开一些重要会议的时候感觉怎么样？”开始几次进行这种对话时，人们看着我的目光好像是在说：“这个人是从哪来的？”但我们有意识地把这种方法固定下来，不断地重复，以至于它已经成为我们每天工作生活当中的一部分。后来人们甚至期待着这样做。他们还开始以不同的方式和他们的下属进行交往。这种微妙的调整，就是一个非常简单的方法，却开始让人们利用他们的观察技巧，利用他们大脑中不同的部分进行思考。

实质上，我们需要找出一种方式（在英特尔感到骄傲的、注重分析和以项目为核心的文化中）开发出人们内在的能力和真正的本质。即便这仅仅意味着让他们宣泄他们的不满和焦虑，即便我们除了倾听什么也不做，我们也需要给他们一个讲出心里话的机会。之前我们已经尝试过了，就是在利沃莫工厂关闭的时候，去培养认真倾听别人讲话的能力。现在，我们第11制造厂的一些人也接受了强化的五项学习修炼的训练，而且我们已经开始更正式地采用这种方法。有些方法扎下根来，有些则没有。我们认识到英特尔公司的文化本来就倾向于变革，整个公司每隔2～3年就会有条不紊地策划和实施技术上的重大变革。当我们把社会和文化变革同这些技术变革的浪潮结合在一起的时候，我们发现“直觉”做法的阻力变得小多了。技术变革和增强学习能力，成为我们大家共同发展演进的互补因素。

我决定自己用更多的时间进行演练，以整合和体会这些技能。这意味着在日常工作中将直觉和分析型行为、行动和反思、倾听和宣扬、“任务”性工作和流程工作、分析型解决问题和系统思考的方法结合起来，而且要把这些化做一种自觉的行动。我现在认识到，正是因为培养了整合这些工具的能力，我才具备了挖掘组织潜力的能力。

让高层领导者参与进来

有时候，我的老板对我支持不多，对此我必须面对。我常使用从一位美国海军上校那里学来的一句话，他是海军“小鹰号”航空母舰的指挥官。当一位高层领导者开始对我进行微观管理或插手我的工作时，我就说我想澄清一下我的工作职责，然后问他我是不是“已经被解除了职务”。

到目前为止他们都说：“没有，这不是我们的意思。”这种把注意力集中在明确地澄清我的职责的做法，立刻改变了谈话的内容，从而使我们能够开始讨论真正困扰他们的问题。这种对话具有对抗性，但是让他们退了一步，并且认识到他们已经把绩效的责任交给了我。对话还帮助我认识到他们为什么感到不舒服，或者希望解决什么样的问题。在过去的13年中，这种方法我只使用过3次。

曾经有一段时间，大约三四年前，我开始提出一些比较难回答的问题，时不时地对现状提出质疑。我的老板向我指出，这种行为更难引导人作出改变，特别是那些比我大10～15岁的人。他说的一句话让我感到震惊：当我的态度不显得那么对抗时，他们常常把我当做一个榜样看待。在这种精神下，我开始学习不同的方式。首先，我认识到其他人所接受的训练和经历与我不同，往往不能构成共同理解的基础。每当人们找到我，问我问题时，我都在他们感到舒适的范围内与他们互动。我已经学会了面对那些动机不强、对各种可能性抱着消极态度的人，我照样能睡得着觉。一旦我采取了这种方式，在开会时我的老板对我就没有戒心了，而且开始把我看成一个可靠的、推动和领导改革的同盟。

我更上一层楼，采取了让另一些人吃惊的行动：1992年，我申请英特尔公司人事部主任的职位。我希望正式地把自己和挖掘公司人才潜力的工具及程序联系在一起。作为申请的部分程序，几名高层经理必须对我进行面试。他们当中一些人非常吃惊，不明白一个侧重经营的技术人员为什么对人事关系感兴趣。他们当中的一位说：“你启动了一座价值20亿美元的工厂，在这方面你对公司更有价值。”我说按照一般的标准，这可能是事实，“但从长远的观点来看，你可能是错的。说不定我还能让英特尔公司变得更加成功，成为一个价值四五百亿美元的公司呢。”

我没有得到人事部的工作，但当着这些经理的面表达出我的哲学观念有着巨大的价值。它表示出，在某种程度上我已经赢得了他们的信任和信心，特别是如果我还能继续完成最基本的业务要求，避免和公司其他部门产生冲突的话。这多少给我开了绿灯，可以采用学习型方式在第11制造厂进行试验，而不必受到来自上层的检查和微观管控。

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