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第四章 缺乏帮助教练和支持（第7页）

抵制这类“滥用”的唯一方法就是培养一种公开、坦诚的环境，在这种环境下，人们才能看清楚政治关系的真正面目，并作出相应的判断。

约翰·霍根：当人们说起自己最期望在别人身上看到的品质是效忠时，我会感到不安，因为这说明他们指导别人并不是真正为了发展和学习，而是希望达到控制目的。导师的真正收获是内在的：无形之中，你逐渐意识到你在帮助别人的过程中也在自我发展。

师徒式指导是一种爱

比尔·奥布莱恩：最深层次上的师徒式指导是提供爱的能量。我对爱的定义是：帮助他人实现圆满完整的自我。

几年前，我曾看过理查德·罗杰斯的专访，他说自己一生中最大的错误就是和奥斯卡·哈默斯坦分手。“我们再也没有达到原来的水平，”他说，“我们曾经把相互最出色的能力调动出来。”对于我来说，这就是师徒式指导关系的定义。

六、培养能力的策略

丹尼尔·H·金

丹尼尔·H·金（DanielH.Kim）是作家、演讲家、辅导者和推进人、“系统思考行动”年会的组织者和《系统思考者》简讯的出版人，同时也是《第五项修炼·实践篇》的老朋友。本文指出并分析了一个微妙的事实：寻求“帮助”的组织经常依赖于短期培训，结果却只能带来短期变化。

在今天快节奏的商业环境中，人们有一种自然倾向，希望新知识能够分成一小块一小块，以便于迅速吸收消化，得到立竿见影的效果。这点非常适用于繁忙的工作情况。所以组织机构把员工送到短期的技能培训班进行“学习”。如果是在现有基础知识上增加部分内容，这种方法也许够用，如对新机器或新软件的使用增加培训。但是如果想培养不同于现有经验基础的能力，这种逐块消化法最后可能会让你失望。

哲学家休伯特和艾伯特·德赖弗斯提出了一个新的有效途径。他们认为技能的获取需要5个阶段，每个阶段清楚反映了能力的等级：

1.初学者

学习者对这一专业领域有初步的认识，可以根据规范指导应用生疏的技术。依靠对概念和思想的纯理论的认识，他们无法轻易看清“问题”，更无法对问题进行分析。

2.高级初学者

现在学习者有了进步，在一些真实场景下进行的操作初步可以接受通过。他们对这一专业领域的范围有了更多的认识，并清楚自己在整个学科知识上的欠缺。只要情况和他们研究过的案例相似，或者是他们曾经遇到过的，就可以放心地让他们按照规定的步骤执行。

3.胜任的学习者

他们对这一专业领域的系列知识已经有了全面的理论理解，补充指导和提示将不再对他们能力的提高有什么帮助。他们已经超越了简单地按照规则和程序行事，能够根据环境变化对技术方法作相应的调整，因为他们已经将这些技术内化了。

这类胜任的学习者对“是什么”的理论知识已了解得十分充分，但对“如何做”的实践知识依然缺乏。例如：胜任的高山滑雪者知道要保持滑雪板平行，身体前倾，让双腿发挥减振器的作用。但这位滑雪者可能还不知道如何姿势优雅流畅地冲下雪坡。这就需要具备深入扎实的、经过亲身体验的实践知识。

（有趣的是，一个人可以具备实践知识而没有理论知识。例如，大多数人都知道如何走路，但很少有人能把这种知识归纳为书面的规则和程序，为其他人获得这一技能提供理论指导。）

4.熟练的学习者

在各种环境下，通过持续不断的实践得来的直接经验使这些人获得了扎实的技能。他们曾经长期依赖于书本和指导，现在他们对问题有了全面的把握，可以运用专业工具和方法，令人放心地处理任何情况。但他们大部分时间还处于有意识阶段。

5.专家

专家能够打破常规，超越目标。他们的经验已经全部内化。技术纯熟的滑雪者用不着有意识地去研究地形和最佳滑行方法。他们就只是从山上滑下来，在行进中作一些必要的调整。专家通过与其他专家的相互交流（在师徒式指导、带实习生及学徒期间）继续学习。

用五阶段理论帮助组织学习

组织的学习能力发展与上面的过程类似。例如，系统思考的实践者可能会包括：

■初学者：只能看懂简单的系统图表；理解正反馈循环和负反馈循环；识别主要的“系统基本模式”，如“增长极限”；提出新的业务想法。

■高级初学者：能构建“因果环路”图表；识别自己工作中的模式；试验更为复杂的绘图和电脑建模形式。

■胜任的系统思考者：已经将系统基本模式内化；能帮助团队有效地处理关键的、复杂的情况；帮助他人使用基本的系统技术；具有扎实的电脑建模技术知识。

■熟练的系统思考者：在系统应用方法对业务问题的适用性上形成了自己特有的判断；他们是一些有经验、有能力的咨询顾问，能够把握任何情况下的问题。

■专家级系统思考者：不仅仅内化了系统的原始基本模式，而且内化了电脑建模原则。系统基本模式使用者可能会把“增长极限”说成是一种普遍使用的模型，而专家们则清楚了解增长极限有哪些众多不同的种类，能够识别哪种数理逻辑可以使增长的系统趋于稳定，哪些容易导致发展过快而造成瘫痪。

贴标签可能会很危险，除非它们可以自己归类。这些类别内部本身依然存在很多差别；有些人可能精通基本模式的使用，而对电脑建模的“存货和流通”却知之甚少。尽管如此，这些类别仍然广泛适用于各类技能，包括五项学习修炼。

现在考虑这种分类对于想提高熟练度的组织的意义。你也许想送员工到一个为期2～5天的研习班学习。多数学员只达到了初学者的能力。实际胜任的能力（第三个层次）的获得，则需要经过20～30天的深入培训，然后再用12～18个月在业务问题处理方面进行深入实践，才可能获得。

把员工再送到其他的五天研习班，他们的能力也就只能提高到高级初学者的水平。让更多的人参加这样的研习班，只不过能使更多的人达到初学者的能力，而无法为任何人提供诊断和处理系统问题的深层技能。实际情况是，公司没有时间也没有资源让员工参加数年培训，成为专家。因为精通状态很难培养，所以经理们可能就认为这种学习修炼本身存在错误。

幸运的是，通过一种战略方法，组织可以自我引导，逐步提高专业能力，达到更为熟练的水平。

刚开始时，组织从外面请来专门人才，对员工进行入门水平的培训。员工开始步上成长之路，在公司内部首先出现了一批初学者，然后从中继续培养出高级初学者。

但是，与此同时，组织需要将重点转移到培训一个小的内部骨干队伍，让他们达到能胜任的等级。这可以通过与外部顾问和培训人员合作完成。培养出的这些能胜任的人，反过来再为公司培训初学者和高级初学者，甚至是达到能胜任一级的人。

要把能力一直培养到专家级，组织必须投入开发某种形式的师徒式指导计划。可以送关键人员到大学读硕士或博士课程（如某些公司所做的），或者让他们参加长期的职业发展项目。然后，这些人可以把他们的知识用于改善业绩上，帮助培养其他人的能力。

“没有足够的帮助”使公司疲于应付，其实，他们可以在内部寻找帮助，培养自己的入门水平的人才，建立内部驱动、自我强化的正反馈增长过程。胜任的学习者能创建培养内部教练能力项目，让更多的初学者和高级初学者到达胜任的层次，同时帮助胜任的学习者迈向更高层次。

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