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第十二章 首席用户官的兴起（第3页）

前线员工同样对这项转型举措表示支持。格雷厄姆通过向商店经理解释他将如何帮助他们无缝处理问题——很多问题已经浮出水面——来引导其职能的转变，并帮助他们成为客户心中的英雄。一切都进行得相对顺利，那些面对客户的员工，如收银员已经开始使用全新的结账系统了。“听到来自前线员工的反馈，这是让人非常高兴的事情，”格雷厄姆说，“他们纷纷对我们提供的这种新技术表示兴奋。”

这些举措很多都是基于沃尔格林对用户体验的承诺。这是该公司击败其众多竞争对手并从中脱颖而出的计划。格雷厄姆认为这是一个成功的计划。“如果你把公司地理位置上的优势和客户的信任结合起来，并能提供一种优质的体验，那么对你的竞争对手来说，真的是难以超越。”

你准备好迎接一位首席用户官了吗？

沃尔格林公司是一个从任命首席用户官中受益的典型“范本”。之所以称之为“范本”是因为这家公司的实践经历可以对3个非常重要的问题做出肯定回答：对于设置首席用户官是否一直有一个明确的业务宗旨？公司的文化是否为接受一位首席用户官做好了准备？这家公司是否愿意创建一个拥有强大权力来进行革新的首席用户官一职？

首先，当然也是最重要的一点，沃尔格林公司对雇用格雷厄姆有着明确的业务宗旨。他的职责就是来推动公司新策略的贯彻执行，其中涉及在所有渠道和业务单位之间的重大变革。因此他的位置不是“一个好差事”，而是一个严峻的任务。这就意味着他到来的那一天，肩负着重要的战略任务来推动公司的业务转型，而公司的每一个人对此都心知肚明。

其次，沃尔格林的企业文化也为接受一位首席用户官做好了准备。其高管团队没有原地踏步，他们已经成功推出了旨在改善用户体验的项目。与此同时，前线的员工们更加渴望这种转型的到来。因为他们都是本着客户中心的原则工作，但在提供服务时却感到了深深的沮丧。

最后，首席执行官沃森直接领导首席用户官一职，此举给格雷厄姆立刻带来了信誉和在战略决策包括资金决策方面产生重大影响力的机会。

如果你的公司具有这些相同的成功因素，那就证明贵公司已经为迎接一位首席用户官的到来做好了充分的准备。事实上，你可能真的需要一位首席用户官。但是不要仅仅凭借猜测来判断你是否做好了准备；相反，你可以通过下面的自测表来进行评估（参见图12-4）。

请按照实际情况对每一条陈述进行评估。用李克特量表法从1（非常不同意）到5（非常同意）进行打分，最后用加权求和来计算总分。

图12-4自测：贵公司是否准备好迎接一位首席用户官

得分超过36分表明贵公司已经充分做好准备来迎接首席用户官的到来。

得分27~36分说明有所准备但是不够充分。这些公司需要同用户体验团队共同努力来做好准备。

得分低于27分说明公司还没有做好准备。这些公司在任命首席用户官时就会面临浪费时间、金钱和努力的风险。

如果这些关键的要素尚未出现在贵公司中，那么请不要轻易跳入首席用户官的行列之中，因为你不会为你的公司或者新的首席用户官带来任何好处。2009年年初，我们采访了一位刚刚被任命的用户体验主管，这位主管任职于一家美国大型公司的业务部门。他是一位经验丰富的商界领袖，此前管理过上百人的团队，但是他对于这家公司的现状却很是担忧。“我的工作是改善业务线的用户体验。职务描述就这么简单，没有其他的细节。公司的负责人认为给予我的工作是全权的。这份工作看起来具有战略性，但是如果我明天就不在这里工作了，那么这个职位对他们而言还重要吗？”

这其实就是你想规避的情况。但是如果你的公司做好了准备来迎接一位首席用户官——如果该公司的业务需求和企业文化为转型做好了铺垫，并且也获得了高管的支持——那么你要到哪里来找到这个人担任这一职务呢？有趣的是，也许你未来的首席用户官现在已经在贵公司里任职了，甚至这个人很有可能就是你。

你会成为一名优秀的首席用户官吗？

你可能会对这样的情况感到惊讶，无论是吉姆·梅利诺还是杰伊·托佩尔——这两位成功的首席用户官在他们接任这一职务之前都没有用户体验方面的工作背景，甚至连韦恩·皮科克都没有。这其实是个典型的事实：我们的研究表明，只有10%的用户体验高管拥有这个领域的背景（参见图12-5）。这是因为用户体验是一个相对年轻的商业学科，目前尚未产生大量的总裁级别领导人。

图12-5首席用户官背景

注：因采用舍入制，因而百分比之和不等于100%。

资料来源：弗雷斯特通过访谈、新闻、谷歌搜索及胡佛搜索，从550人中随机抽取157人进行统计

那么，鉴于目前对于类似从市场总监到首席市场总监、从网络服务副总裁到首席信息官等典型职业发展路径的缺失，应该在哪里寻找合格的首席用户官候选人呢？很多公司让分管其他部门的高级领导人转型进入首席用户官角色。当这位候选人拥有两种特质时，这种选择方式是非常奏效的。

第一种特质是出色的个人品牌。我们所调查的人中，近13的首席用户官拥有部门总裁或总经理的职业背景。这些简历中几乎都包含了在市场营销、运营、销售或服务领域的高级领导人角色经历。这使他们在需要影响的人中间拥有足够的话语权和权威。吉姆·梅利诺形容得极其到位：“职业医师的身份给予了我权威，因为一名医生是不会听外行人的话的。”

而第二个既定的特质则是自己对于注重用户体验所带来的积极业务成果的坚定信念。这就会让他们拥有足够的热情，让用户体验成为他们坚持的首要任务或中心任务，同其他商业实践例如销售、市场或技术——这些在早期的日子里必不可少的商业实践原则相看齐。杰伊·托佩尔说：“没有什么比转型来得有益。我管理过以前的产品，对此我深感厌烦；而后来当我转型之后，我开始对客户研究无比狂热。这项工作点燃了我全新的激情，并让我不由自主地在整个公司中传播这种激情。”

当你找到了这么一位具有出色个人品牌的高级领导人，并且坚信用户体验所带来的商业价值，你就找到了一名合格的候选人。如果你拥有这些特质，那么你可能就是这位候选人；如果你还不具备这些特质，但你却依然坚信有一天你会成为一名首席用户官，那么你现在就应该知道如何在工作中朝着这个方向发展自我。

如果在公司内部实在找不到这么一个合适的人该怎么办呢？通常情况下，他们会从有类似商业动态的同类型公司，例如大众消费市场的产品销售或服务人员中寻找。这就是沃尔格林从美国联合航空公司招募格雷厄姆·阿特金森的方式。

首席用户官的未来

对于设置了首席用户官的公司，前景其实是很值得期待的。这取决于公司的用户体验成熟度，以及整个行业中用户体验的成熟度。换言之，虽然在未来首席用户官的发展将持续呈现不均分布，但你却可以在公司内部影响其发展。

第一件你可以期待的事情是，在今后，首席用户官的人数将持续增长，而这种增长速度还会进一步加快。部分增长是由于这部分公司急于追赶潮流而盲目设立了首席用户官。这种情况是可以在公司内部进行规避的，这一点非常重要。盲目设立首席用户官的公司会为这个错误付出沉重的代价，那些错误将导致公司内部对首席用户官一职的暂时性反对。通常情况下，这种情况会在一年或两年之内实现反弹，但这会让公司在用户体验方面所做出的努力倒退好几年。

然而，大多数首席用户官数量的增长是良性的，它随着我们进入用户时代——商品化、新类型的竞争对手，以及权利增加的客户——而实现市场力量的转型。为了同这个时代抗争，企业需要加速其用户体验措施。聪明的企业会意识到，任命一位首席用户官——一位拥有成功的先决条件的人——就犹如向汽车的油箱中加入喷气机燃料一样，会迅速提升你的竞争优势（更加安全）。

这里有两个动态过程——首席用户官的感性任命和理性任命——会让你看得更加清楚。这种首席用户官数量的增长曲线看起来会像是一个曲棍球棒和一个坏凹痕。这个凹痕就是我们刚刚谈到的反弹，它出现在曲线开始迅速增长之后不久。这个凹痕代表了一段首席用户官的反对者占据上风的短暂时间。记住千万不要牺牲你的感性来换得这个反弹——除非你觉得客户从此对于你的业务成功而言不再重要。

至于增长发生的地方，部分行业会在竞争蚕食它们的市场份额、给它们带来巨大伤害的时候任命首席用户官。例如，《华盛顿邮报》于2011年10月指派劳拉·埃文斯担任首席体验官，使其成为传媒领域中为数不多的首席用户官之一。她的任命，为传统报纸的商业模型所面临的巨大威胁带来了警示，传统报纸正面对在线收费内容或对抗非传统的传播模式（如博客）所带来的挑战。同样，你也可以看到威讯在越来越多的有线电视专营城镇街道上安装了光纤光缆时，这些有线电视公司也沉不住气地任命了首席用户官；而医疗保险供应商则随着医疗保险市场竞争的加剧，也开始委任首席用户官了。

这种趋势所带来的后果就是：我们将开始看到更多专业的首席用户官涌现，并且非常抢手。虽然目前这样的情况并不多，但我们已经看到了几位首席用户官有这样的经历了，例如Safeco保险公司的副总裁兼用户体验官卡瑞恩·佛斯特曼（KarynFurstman），过去就曾经在华盛顿互惠银行（WashingtonMutual）担任高级副总裁和用户体验官。从这一时刻开始，首席用户官开始成为主流，类似卡瑞恩这样的人开始备受追捧——尤其是那些超大型、保守型的公司，更渴望招募到一名拥有优秀业务纪录的首席用户官（最好具备行业专业知识）。

这种趋势会在何时完结呢？并非每一家公司都有一位首席市场总监，也并不是每一家公司都需要一位首席用户官。但就像今天你很难会找到一家没有市场营销主管的公司一样，在未来，你也会很难找到一家没有用户体验领导人的公司。这将意味着在未来，为首席用户官一职所准备的人才库将不断添员增将，而对这个职位的竞争也将逐渐加剧，尤其是行业内部。这同样也意味着更多的人将被用户体验领域吸引，从而跻身其中；而那些没有用户体验背景的高管也希望可以担任一段时间的首席用户官来提升其市场竞争力。总而言之，用户体验在未来将会成为一门独立的专业学科。

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