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第七章 设计（第2页）

数据来源：PizzaPizza&PlasticMobile

原型的目的是向客户和员工展示设计，并从他们身上获得反馈。这种模型并不是一蹴而就的，而是要经过多次尝试的。设计师从每一轮的测试中寻求反馈，并将这些反馈融入下一个原型中，使得这些原型越来越精致、越来越符合客户和员工的需求。

最后，设计小组记录下最终的产品或服务特点，以及预期的互动功能。同原型一样，记录的方式不拘泥于一种形式。例如对于“比萨比萨”，PlasticMobile就创建了线框图勾勒出了这个应用程序的各部分内容和功能，以及这些元素如何操作（参见图7-2）；服务设计公司“live|work”则为挪威最大的保险公司Gjensidige设计了代理商的对话指南，为它在接听客户来电时的回答做出参考（参见图7-3）。

图7-2手机应用线框图

资料来源：PizzaPizza&PlasticMobile

设计师常常会将这种端对端的过程称为“双重钻石模型”（参见图7-4）。这种模型由一个单一的点——项目最初的着眼点展开，然后随着调研揭示出的新洞察以及潜在需要解决的问题迅速发散开来，随着对调研结果的整合和对项目重点的重组，发散的部分会在中点聚合。当团队对解决方案和搭建模型展开广泛讨论时，聚合的点又会进入到一个发散的过程。最后，经过多次的原型设计和测试，设计过程再次进入一个聚合的步骤，并最终汇聚成一个点——设计解决方案。

图7-3对话指南

图7-4设计过程的“双重钻石模型”

共同创作在设计过程中扮演的角色

工程服务设计公司（EngineServiceDesign）的创始人奥利弗·金（OliverKing）说过，设计这项活动，最好跟人们一起做，而不是为他们而做。换言之，这是一个参与的过程——不是一个人闭门造车。而最有效的设计过程包括了整个用户体验生态中参与的所有人——客户、员工以及外部合作伙伴——这些人会参与到整合调研数据、酝酿可能的解决方案、建立原型以及提供反馈的各个步骤中。设计师们称之为“共同创作”。

亨利·福特（HenryFord）有一句广泛流传的名言，如果问客户想要什么，他们一定会说：“一匹跑得更快的马。”因此，如果客户无法明确告诉你他们想要什么那该怎么办呢？我们敢打赌，福特的客户还会说，他们想要一匹马，可以在暴雨中负着多个行李箱前行，也不会让他们淋湿——他们只是把这些要求都概括了。同样的事情也会发生在你的客户身上。当你的客户同设计团队面对面交流时，他们可能会提出一些宝贵的意见，包括他们所思所需的第一手资料，这些东西会给设计师们带来启发，同时，他们的反馈意见也可以被即时纳入到构建的原型中。

同理，你还应该将你的员工和合作伙伴也划归到共同创作的过程中：为设计团队提供洞察和想法。正如我们在第六章中提到的，在看过了客户日复一日的各种投诉之后，那些一线员工变成了一个可以汲取大量客户洞察的宝库。当他们参与到设计过程中时，员工和合作伙伴也会为自己的需求发声，因为很多时候，来自他们的需求都被淹没在大量与客户的互动中了。此外，鉴于他们将会在后续工作中真正发挥作用，他们也可以对这些创意的可行性做出判断，同时还会看到很多外部设计团队遗漏的解决方案。

让员工和合作伙伴参与到共同创作的过程中，还有另外一个重要原因。某些时候，你需要对现有的系统、流程和政策做出一些改变。如果那些关键利益相关方没有从一开始就参与到设计过程中，那么他们会抵触你的改变，正如新移植的肝脏会遭到抗体的攻击一样。共同创作会让员工们愉快地为你传播这个设计能为公司带来的福音。

你的公司可能已经开始从事类似共同创作这样的事情了，例如众包。很多公司，如威讯、星巴克（Starbucks）和福特，在过去的几年间已经开始走入这样的趋势中，而如今，它们也利用社交技术，如脸谱网、公共社区、构思网站等来获得一些新的产品和服务创意。众包无疑可以提供一些有效的洞察，但是它却不能取代我们在这里提到的这种共同创作方式：在整个设计过程中，激发员工、合作伙伴和客户的积极协作。

富达投资的领导人深知这一点。所以他们正在其业务中通过共同创作来提高与客户之间的互动。

案例分析：富达与捐赠者共创慈善捐赠事业

“我是一名设计师。”弗雷德·莱希特尔在介绍自己时这样说。这听起来有点奇怪，因为弗雷德主修的是数学，在华尔街的工作是系统开发员，大部分的日子里，他都会西装笔挺地去上班。但是，弗雷德却坚持认为，设计并不是专属于那些穿着黑色高领衫的人的工作。“设计只是以一种不同寻常的方式进行思考，让那些生活中我们需要做的事情变得更便捷、更有新意、更人性化。”

过去几年里，弗雷德同斯坦福大学设计学院合作，在富达的业务运作中融入设计理念。他的做法受到了他在斯坦福学到的设计流程的启发：移情客户、定义问题、构思解决方案、创建原型以及测试，并且在每一个步骤中尽可能多地让客户参与进来。

弗雷德首先要承认，并不是所有的项目和流程都适合这种方式。“对于Y2K（千禧危机）这种问题，我们不需要客户反馈意见来测量出时间字段什么时候会停止工作。”他解释说，“但是当涉及在金融安全方面的需求时，这就是一个开放式的问题了。”因此，那些项目范围之广，从重新设计一个复杂的在线金融产品组合，到预计401（k）（美国一种特殊的养老金计划）的未来，弗雷德都要涉及。

富达慈善机构是一个独立的公共慈善机构，致力于帮助人们最大限度地有效发挥其慈善捐赠投资。而近期，一群来自富达慈善的人找到了弗雷德，希望他可以帮忙测试一个新设计的移动应用程序。他们认为，捐赠者希望可以更为快捷简便地为慈善事业提供支持，而这样的一款移动应用则恰恰可以填补这一空白。

“在过去，类似将这样的想法发展为编码程序，我们所做的只是做一些最后的可用性测试。”弗雷德说。而不同以往，弗雷德建议富达慈善团队重新思考这个设计，拓宽其视野，并从捐助者的角度重新审视这个问题。因此，这个问题从“什么样的移动应用程序可以帮助捐赠者更快捷方便地完成捐赠”变成了“当捐赠者想要完成慈善捐助时，他们的需求是什么”。通过这一新的视角，他们发现自己的移动应用程序也只是诸多问题的冰山一角。

为了探索冰山的全貌，弗雷德组织了一个共同创作的策划会。上午，弗雷德让富达慈善的员工用一个小时的时间，为填补捐赠者需求空缺创建一个手绘原型。

其后，弗雷德让捐赠者也参与了进来。富达慈善的员工问这些捐赠者最后一次捐赠的具体情况：他们做了什么？为什么要做这样的决定？这个过程中使用了什么工具？根据捐赠者的描述，富达慈善的员工迅速绘制了一幅体现捐赠者真正需求的图。

而研讨会开始时，才是乐趣真正开始的部分，用弗雷德的话说，“这不是你的陈旧观念的汇集之地。”为了让这个研讨会尽可能逼真，弗雷德和他的小组成员模拟了一场筹资酒会，为在场的捐赠者提供纯正的鸡尾酒，并征求参与者虚拟捐款。他们要求捐赠者按照之前假设的原型，模拟不同的场景，如拿着手机聚集在一起进行捐赠交易，并观察他们对这些创意的反应。聚会结束时，富达慈善团队向参与者展示了他们的草图，并直接询问了他们的反馈意见。

然后，在午餐前，捐赠者应邀参观了富达慈善的总部，富达慈善的体验团队有90分钟时间来细化（或者重做）他们的原始草图。这次返工完全是基于对捐赠者的采访、角色扮演和反馈的基础之上。而午餐之后，员工们就开始了新一轮的捐赠者反馈和讨论。

“当研讨会顺利推进时，客户们逐渐变成了设计团队的一部分，并且更令人难以置信的是，他们的参与让事情变得更顺畅。”弗雷德解释说。“他们帮我们制作出能够满足他们自身需求的东西。”而事实也正是如此。捐赠者们为富达慈善的初版移动应用提出了具有建设性意义的反馈，并且也表达了对于其他数字解决方案的愿景：一个为客户定制的网站主页，可以让每位捐赠者及时看到对他们而言最重要的内容或功能；来自各个慈善机构的数据和文章，可以帮助他们更好地做出捐赠决定；而论坛社区则可以将他们联系起来，使得他们彼此之间可以交流对某个慈善机构的看法。

“当研讨会讨论到移动应用程序时，我们从来不曾想过其实我们也可以改善线上的捐赠体验。”富达慈善分管服务交付和技术的高级副总裁安杜思·贝克（AndusBaker）说道。“那真的很有效。直到共同创作研讨会之后，我们才知道我们在网站方面也有改进的空间——这是我们同捐赠者之间最重要的互动——然而这次研讨会成了我们实践的催化剂。捐赠者告诉我们的事情，有待进一步得到提升，同时，我们也利用这些洞察来完善我们的战略。”

原型在设计过程中的作用

而另一个推动富达慈善取得成功的因素是：原型的建立。弗雷德与他的同事们并没有让与客户间的互动流于空想。他们把这些想法通过绘画和实践带入到现实世界里，这种方法对于商业而言有多方面的利益。

“每个夜里，那些同样的错误在我的脑海中绕地球千百次，让我难以入眠。”埃里克·尼古拉斯曾经这样描述自己在假日酒店的工作状况。每当谈到全比例模型，如他的泡沫酒店大堂原型，他会解释说：“原型有助于帮我们找到那些在纸面上看不到的设计问题。”这意味着在把时间和金钱投入到某个尚有缺陷的想法之前，先找到什么是问题产生的根源，而问题本身也就变得无关紧要了。

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