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第六章 客户认知（第3页）

“当我们通过体验历程图谱来一层层剥开这个困惑的洋葱时，我们意识到并不是我们的产品品类太少，而是那些同埃里克对接的员工无法帮助他有效地利用我们的产品。”对这个问题有了更全面的认识之后，道康宁用户体验小组接下来聘请了技术专家来培训这些客户对接人员，并重新定义了产品信息和技术材料。

阿联酋航空公司（airlineEmirates）的高级性能开发经理克雷格·李（CraigLee）开发了一项与众不同的体验历程图谱。这份图谱详细地描绘了客户从酒店出发，经过机场，登上飞机，直至到达目的地的历程。其中描绘了数以百计的真实客户互动案例。例如，一位客户正在接受班车送往机场的服务，同时，体验历程图谱的另一部分，一位阿联酋的员工正在通知客户航班的延误信息。

这张体验历程图谱是阿联酋用户体验教育计划的核心部分。克雷格将这张图谱打印在一块巨大的幕布上，并贴在了培训教室的地板上。在培训期间，员工们一边走在这块幕布上，一边描述、讨论、制订各个环节的用户体验。这些像纸牌和海报般的培训工具，为学员们提供了更多背景信息，例如在同客户接触的关键节点上，客户所需要的是什么。

注意事项

角色设置和体验历程图谱在过去几年里迅速盛行起来，这对于企业认识客户而言是项伟大的创举。然而，很多公司与互动机构过分追赶角色设置和绘制体验历程图谱的热潮，而忽略了研究这一重要阶段，便想当然地去做规划。请不要犯同样的错误！你的最终目的不是那些虚构的人物和这张图谱，而应该是从中获得深刻的客户洞察，千万不可本末倒置，让那些最重要的东西被封装进程式化的模式中。

在此，同大家分享来自波音公司（Boeing）的成功案例。波音在进行了广泛的客户调研后，创建了合适的人物角色及体验历程图谱，最终通过自己的网站赢得了大量的客户资源。

案例分析：波音的角色设置和历程图谱带来的广泛认知

达斯廷·考克斯（DustinCox）是波音民用航空服务（CAS）商务用户体验部的负责人。该部门的职责是为航空航天制造商提供技术和服务支持。“过去，当一位客户购买了一架飞机时，他们会收到数不尽的文件。”达斯廷解释说。但到了2000年，波音通过推出“MyBoeingFleet.”网站改变了这一切，这个门户网站会直接发布飞机的维护和维修信息，让这些“汗牛充栋”的文件数字化，方便携带和查阅。

之后的10年里，网站的内容如雨后春笋般激增，超过180个不同的应用程序为用户提供关键任务数据、处理电子商务交易、接受服务请求以及提供培训。然而，随着这些服务项目的不断增加，内容和功能的爆炸式增长也引发了客户对体验脱节的投诉。达斯廷认为，“我们的客户处在极大的开销压力之下，我们希望这些网站能为他们提供更为快捷的服务。”同时他也意识到，波音需要通过开发和维护一个更精简的网站来削减成本、增加利润。

达斯廷咨询了互动机构EffectiveUI来帮助波音重新设计网页。这家机构却告诉达斯廷这个项目要从民族志研究开始——同往常一样，对于这家工程驱动型公司而言，客户研究是出发点。“在过去，我们的‘研究’只是听取销售和服务支持团队从客户那里获得的反馈意见，或者开一次客户会议而已。”达斯廷说。

达斯廷立刻出发，同调研小组一起开始了一次拜访14家客户公司的旋风之旅，这其中包括了分布在北美、南美、欧洲和亚洲等10个不同城市的客运和货运航空公司、维修商及租赁公司。“我们的调研小组成员都戴上安全帽和出入证深入到飞机机库中，亲身体验并采访航空公司的工作人员、工程师、维护设计师和设备采购员。”EffectiveUI的负责人乔尔·弗洛姆（JoelFlom）说道。最终，他们一共采访了近150位相关人员，包括了买家、飞行员和维修技师等。

达斯廷为我们描述了一场典型的研讨会：“我们坐了下来，让他们介绍自己的角色、职责，以及他们使用的系统。接下来的3~4个小时，我们让他们执行一些我们标注的任务。我们让他们去了解自己的工作，但是要求他们把自己的思考过程讲出来，这样我们便可以准确记录下他们在执行这些任务过程中遇到的问题。然后在结束之前，我们提出了部分问题，例如他们是如何完成某项既定任务的，或者为什么某些工具会对他们形成挑战。”

整个过程中，调研小组同CAS社区共享了这些信息、录像和屏幕截图。“我们拥有了很多支持者，”达斯廷一边说着一边露出了笑容，“即使那些反对将调研放在首位的老员工们也会说：‘哦，我都不知道会有这样的案例，’或者‘哇，这两样东西是可以同时使用的吗？’”

这项调研结果为波音公司划分客户类型指明了一种全新的方式。CAS对客户的传统分类是根据他们的具体工作职位来设定个性化的服务任务。而研究则表明，以这样的划分模式进行，很多工作都是重复作业。此外，对于那些分属于大型航空公司、小型航空公司、租赁公司和监管机构之中的人员，也存在或多或少的差异。

这些洞察带领波音团队创建了一系列基于核心行为模式的人物角色，包括技术服务工程师、买家、技术管理员等，对每一个角色的日常工作内容进行描述（他们的工作环境和技术系统），同样也勾勒出了他们使用“MyBeoingFleet.”的具体情况（例如他们的工作职责、站点使用模式、最重要的工作任务和困扰的问题）。调研小组也为每一个角色创建了体验历程图谱来描绘2~3个重点场景。

“这些真的是非常有效的工具，”达斯廷说道，“我们最初以为在这个网站上设立几个独立的区域就足够了。但是当把这些东西放在一个图谱中联系起来，我们才发现在整个过程中有些步骤是遗漏的。而在这些遗漏的部分中，我们的客户根本无法获知自己的利益。”在另一张体验历程图谱上，调研小组发现他们其实已经为客户提供了合适的工具，但因为方式问题无法满足客户的需求。“我们发现一个维护过程由3个不同的部分构成，但是我们并没有想到要把这3个部分联结起来。而当客户发现了自己需要的信息，却还要到其他的区域进行支付。”

达斯廷说，这个调研项目及其交付成果为波音带来了一次巨大的改变。“当你一项工作做了10年，你会慢慢忘记其实这件事情可以做得不一样。”这些虚拟的角色设置，帮助CAS的员工认识到这个门户网站究竟是为谁而设计的，也让他们明白自己的客户需要什么样的数据和功能。体验历程图谱让那些从前各自分散的团队聚集在一起，分享自己对于客户关系的那部分经验，并专注于端对端的体验。“他们帮助我们认识到我们不能只专注于提供一些点对点的服务。客户在体验过程中并不是一成不变的，我们需要考虑的是在这个体验经历中提供我们的解决方案。”

尽早、尽多可能地分享你的客户洞察

对于客户的洞察，如果只是锁在你的脑袋里，或者藏匿在数据库中，就是毫无价值的。正如达斯廷一样，你需要在整个公司里分享你的客户调研结果。角色设置和体验历程图谱有助于促成这些对话，但是分享客户洞察，同样还有其他有效的途径。

软件公司阿多比（Adobe）的全球服务总经理兼副总裁兰伯特·沃尔什（LambertWalsh）曾经尝试了很多种分享途径。“我们用一段视频向我们的CEO和员工展示了对于消费者来说，在阿多比的创新套餐（CreativeSuite）中，无法购买个别产品升级包的情况。”这段长达7分钟的视频展现了一位客户反复在“Adobe.”尝试购买升级包却未果的经历，看完这段视频之后，阿多比的一名高管沉默了，然后对兰伯特说，“你一定是在开玩笑吧。”此话一出，相关的业务部门就需要对妨碍购买行为的协议进行更改。

得益于视频的力量，兰伯特在阿多比的总部创建了一个舆论监听站。在总部的一面墙上，兰伯特安置了几台显示器，每一台用于聆听来自不同方面的声音。最左边的屏幕显示的是来自脸谱网（Facebook）、推特（Twitter）和其他社交平台的信息；中间的屏幕显示的是公司在亚洲、欧洲和北美电话客服中心的实时视频；而右手边的屏幕则显示的是阿多比在客户关系管理系统和客户调查中出现的几大首要问题。

“这是我们向人们展示完整体验历程的一个集中点。”兰伯特说。产品管理团队利用这个舆论监听站，发现了近期发布的产品对客户很受用，而工程团队则通过回复客户服务热线发现了一个特定的错误代码。（兰伯特的团队也正在开发平板电脑应用程序，这个程序将会让员工无论身在何方，都能轻松获得舆论监听站的内容。）

接下来，兰伯特又创立了一个用户体验项目，定期公开阿多比在解决客户问题上的领导经验。这项为期1天的项目，在电话客服中心进行，包括了客户反馈意见的概述，这些意见主要集中于四大目标区域之一——市场，销售，IT或者工程——具体是哪一部分取决于受众本身。然后，阿多比的高层领导人需要扮作阿多比的客户来完成一个既定的情境。

兰伯特向我们描述了这个项目的运作过程：“在一段会话中，我们会要求这些高管假设自己在采购部工作，而公司的某位员工刚刚从一个营销活动回来，想要选购一件他们在活动中看到的阿多比产品。他们的工作就是从我们的网站上找到这个商品，并且购买5个使用许可证。”然后活动的负责人就会观察他们的操作过程，从用户体验项目的参与者在网页上进行导航开始，到决定哪一个版本的产品最佳，再到发生购买行为。“我们知道在某些特定情况下这是无法实现的。你一次只能购买一个许可证。但如果我们只是向公司的高管汇报这个问题，他们是不会意识到修复这个问题的紧迫性和重要性的。”

阿多比的企业策略执行负责人保罗·魏斯科普夫（PaulWeiskopf）对此非常认同。“他们要求我扮演一个客户的角色，让我在指定的产品范围内找到一款用于网络会议的产品。我在经历这个过程时，意识到我们为客户提供的这些服务实在是太复杂了。”

兰伯特认为，用户体验项目大大地改变了公司的对话形式和优先级。“那些参与其中的高层领导希望采取问责制，并希望在整个公司范围内提高责任意识以推动公司的革新。”

客户认知是所有用户体验努力的基础

如果你希望将客户放在业务的中心，那么你首先需要绘制一个完整的画面，搞清楚你的客户是谁，他们希望从你这里获得什么。这个观点会在你分析大量涵盖多种调研技术和组织界限的客户数据时，成为你的分析重点。正如上文提到的维珍移动、E.ON和阿多比的经验。

很多公司都有进行定量研究来获知“怎么做”的需要。但是有很多我们在本章里探讨过的定性研究技术，例如民族志研究和文本挖掘，需要专门的技能或技术。这就是你可能需要同外部专家合作来帮你建立起研究模型的原因，提出有效的问题，收集数据，并将调研结果整合成有意义的洞察。

如果你试图跳过这一过程，继续走在你所假设的客户需求中，你不但无法获得真正的客户认知，还会将你的用户体验推向危险的境地。这是因为你从这部分实践中获得的洞察，会为其他的五大用户体验原则奠定基础。

客户洞察最终会推动你的用户体验策略，它们应该构建成你的度量和管理计划的基石，它们需要被紧密地融入你的企业文化之中。此外，我们将在接下来的章节中看到，客户洞察也是你的用户体验设计过程中首要的要素。

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