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第2章 微市场的价值叠加 从细分市场到细分用户（第4页）

秘诀就是第一印象非常重要，知道了自己的第一印象之后，就可以设计新的精彩的第一印象去打动用户了。

第三步：重复过程：经历整个用户体验

我不会在预接触体验中就止步不前。每个触点都需要从各个用户类型的角度去观察和评估。记住，颠覆式创新者看待宇宙的角度是他能够为其创造什么。设计极致个性化体验的新方式，还会涉及新方式来解决每个触点的缺陷的问题。

因此，下一步你要做的就是在NeoWash的洗车行里待上几天，不断观察、倾听并且回答以下问题：来这里的都是什么样的人？他们体验到了什么？这样你就可以提炼出用户的偏好，也许还能识别出新的用户类型或者将用户类型进行整合。你会发现整个体系中的问题，然后对其进行改善升级，为每种用户都设计出更加贴合其需求的体验。举个例子，你会发现教会在上午11点解散，所以人们通常在11点15分的时候出现在洗车行。问他们从哪里来，要到哪里去，并从中学习。

你还要从员工的角度去体验，这对于优秀的用户服务来说至关重要。什么是他们需要但却没有做到的？他们的一天是什么样的？对于工作，他们有哪些喜欢和不满的地方？他们是何时或如何和用户沟通的？从颠覆式创新者的角度，你是如何看待你的员工的？也许员工很想提供极致的服务，但是公司政策和公司制度没有到位，因此他们无法做到极致。也许他们工作中所需要的资源是缺乏的。和他们交谈，倾听他们的意见，去实地观察和体验他们的服务。

整个过程下来，你会开始理解用户并且对用户进行分析，从而根据他们对线上和线下体验的好恶评价找到自己的用户类型。进一步，你就能够找到为所有用户类型提供优质服务的方法。例如，假设你通过时间运动数据提高了洗车服务的速度，那些更关注洗车时间的用户就会更加满意，但与此同时，所有其他类型的用户也都会因此受益。假设你为满足注重洗车质量用户的需求想办法把车子洗得更干净，那么所有用户洗车的时候也都能洗得更干净。

识别用户类型能够增强你获得进行颠覆式创新所必需的观察能力。如果在为一种用户类型设计服务的时候，就撇开另一种用户类型的服务，那么你的服务创新就是不完整的。所有的创新都得对所有的用户产生正面或者至少是中性的影响。

通过头脑风暴创新、情报收集创新和接触点创新，我发现了NeoWash的四种鲜明的用户类型，如图2-2所示，他们分别是：闪光派、速度派、节俭派和体验派。

图2-2NeoWashAutoSpa的四种用户类型

闪光派

我把第一种类型的用户称为“闪光派”。这群人不在乎花多少钱，甚至不在乎等多长时间，他们的最爱就是走的时候汽车洁净得一尘不染。他们要的是质量，他们讨厌自己去擦除那些没有被发现的泥点和污迹。他们愿意排队，把不完美的地方归类于最后那个做细节检查的员工。

作为一个颠覆式创新者，你意识到，洗车行的质控系统有问题，你打算改进系统满足闪光派用户的需求。你要雇用一位老人。什么？没错。他穿着亮橙色的质控马甲，他唯一的任务就是在每辆车洗完开走之前最后再检查一遍，他是最终的质量保障人。甚至，你还会把棒棒糖塞进他的口袋让他分给孩子们吃。

你在整本书中都会看到个性化体验设计这个词。在识别用户类型后，你会设计出更好的体验，因为你不仅了解用户的人口学特征，更重要的是，你还了解他们是谁，以及他们在每一个触点上的需求。

速度派

我把第二种用户类型称为“速度派”。这样的用户很显然最关注速度。他们讨厌等待，喜欢高效的服务。他们非常忙碌而且了解数字科技。有时候他们在洗车行的体验很好，但有时候他们也不得不排队等候，走的时候会心怀不满。识别出这样的用户类型，你就识别出了另一个系统缺陷——可靠且快速的服务。

吞吐量分析或者快速通道方法论使用已久，你同样可以把它们用到NeoWash中。寻找整个洗车过程中最耗时间的环节，从把车架起来，到洗得干干净净交给车主。要是想更加创新一些，可以雇用一个NASCAR（美国全国运动汽车竞赛协会）的后勤维修人员，咨询他的建议，还可以开发一款应用，“速度派”用户可以通过应用提前预约洗车时间。

这些方法能够彻底改变速度派的用户体验。有了预约，他可以穿过其他汽车把车直接开到“快速通道”区，一个看起来像NASCAR维修站的区域。他知道了洗车的具体时间，而且由于已经提前规划，差不多只用一半的时间就可以洗好车了。

而且由于采用了快速通道方法论和时间动态进行效率研究，洗车的处理能力显著提高，人力成本也顺便降低了。所以，当你在为特定一种类型的用户（速度派）提供更切中需求的服务时，同时还能够为其他用户类型（愿意等的用户）降低洗车成本。可能所有的用户都喜欢价钱合理、速度又快的洗车服务。还记得价值堆叠吗？就是这个意思。

节俭派

还有一部分用户最在意价格。这些用户的好恶围绕着价格转，所以我把他们称为“节俭派”。对这一类型的用户要做价格敏感度分析。和他们交谈，看看同业竞争者的价格，再看看自己是否可以做一些改进，以便为节俭派用户提供更对口的服务。

很神奇的是，当你在解决速度派用户需求的时候，你可能同时解决了节俭派对便宜洗车的需求。这就是叠加创新的美妙之处。当你发现为用户提供价值和对口服务的方法时，你同时还为其他类型用户提供了便利。

在使用快速通道法的时间动态效率以分析解决速度派用户需求的过程中，你提高了工作效率，从而降低了人力成本。这使你得以为节俭派用户提供最具竞争力的价格套餐。毋庸置疑，其他用户也会欢迎这样的服务。

你可以找找生意相对不好的时间段，节俭派用户在此时间段内预约洗车可享受5美元的优惠。这就是一个很好的公司商业举动，对于想便宜洗车的用户类型来说，你也为他提供了巨大的价值。

体验派

最后一种用户类型我称为“体验派”。这样的用户把洗车看作一次体验，他可能是全职妈妈或全职爸爸，也可能是一个想出去走走的退休者。对于他们来说，最重要的是感触，是经历，是情绪上的需求。洗车行闻起来味道如何？听起来如何？感觉起来如何？店里迎接他们的员工是可亲的吗？有没有儿童娱乐区？有没有像样的购物区？

作为颠覆式创新者，在为这类用户设计个性化体验时，就要在每个触点上创造出一种感觉上的情绪。早上，你可以考虑为他们擦鞋，提供特浓咖啡和牛角面包。“体验派”热爱实际的体验，那就给他们提供极致的体验。也许他们并非经常有时间来逛，但这总归是一种选择。

甚至你还可以创建一个洁净礼宾俱乐部，俱乐部成员每个月洗车次数达到两次，就可以免费享用咖啡和牛角面包，而且可以专门为俱乐部成员设置一个区域，摆上舒适的皮沙发。他们可以在线申请加入俱乐部，可以不断累积积分以兑换额外服务。

每当有公司识别出其最有利可图的用户，并向他们倾斜大部分资源，我都能发现其实这些用户之所以最有利可图，是因为公司提供什么，他们就订什么。

为什么不把无利可图的用户也变得有利可图呢？了解你的各种类型的用户，到处走走，要有颠覆性，看看颠覆之后可以创造什么新的对口需求。这是产生颠覆性想法，把用户从无利可图变成有利可图的最佳方式。

——秘诀——

你觉得只用市场细分就能够找到这些不同层次的价值吗？肯定不会。识别全部用户的用户类型，提供对口的个性化体验，才可以创造优秀的多层次的价值。在每个触点上，在数字和非数字渠道上都这样做，你就能够设计出真正极致的、对口的个性化体验。

要想识别并且理解你的用户类型，你必须体验用户所体验的，找到缺陷所在，再在数字和非数字渠道同时创造新的对口体验。记得要定位消费过程中用户的位置，观察用户的好恶，设计更好的用户体验，最后执行创新。

一开始的失败并不会怎么样，你也无法避免。你要做的是以一系列可以实现的新价值来开始一段新的创造过程。这是一种认识用户的新方式，它为下一个伟大的想法埋下了种子。

直面自己企业的现状，并且承认它的缺陷，需要勇气。颠覆你正在做的事情，去尝试新的东西也需要勇气。但若只是按部就班，就只会被其他的颠覆式创新者远远甩到后面。

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