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第2章 微市场的价值叠加 从细分市场到细分用户（第2页）

?为所有用户类型创造完美体验

为什么主流专家都是错的

如果你要和出生于用户服务——工业联合体时代的用户专家交流，他们不会同意我前面说的每句话。他们会争论说，你应该辨别最有利可图的用户，只为这部分人创造极致的用户体验。如果你像我一样，可能就会想：“为什么要排除其他能够带来利润的潜在用户？”你还会想：“为什么不寻找一种方法，让这群所谓‘无利可图’的用户变得有利可图呢？”如果你也是这个思路，就对了。

我不想让我的墓碑上写道：“长眠于此的是尼克，享年100岁，家境富裕，白种男性。”这简直无法想象！

我觉得没有人希望后世用这种方式来记住自己。这不是我们真正的模样。要想销售自己的产品和服务，要想和他人建立情感联系，要想做到最好，我们需要了解他们。我们需要了解他们是谁，而不仅仅是用人口统计学的方法去认识他们。

来看另一个例子。每天早晨，我会和一帮人一起跑步。我们都30多岁，收入还不错，白种人。但其中一个人是保守党，另一个是自由党。一个人非常相信宗教，另一个人是无神论者。我们属于同一维度的细分市场，但爱好和憎恶却截然不同。如果根据性别、年龄和收入来做用户服务，我们中只有一小部分人会喜欢，并非所有人都喜欢，因为我们的好恶不同。但如果根据我们的用户类型，识别了我们的好恶，我们的用户体验就不同了。做对了，用户体验可以满足所有五个触点的需求，达到惊艳和极致。

以跑鞋为例。根据人口统计学的性别、年龄、社会经济地位和民族，我的跑友和我应该喜欢同样的跑鞋，对吧？当然不对了。更重要的是我们是跑还是快走，我们是否受过伤，是否经常跑步还是刚刚开始等等。你不能根据经验数据来决定我们讨厌什么或者喜欢什么，因为这些信息无法支撑极致的体验。极致意味着息息相关，每个人对此的定义是不同的。选择合适的跑鞋时，宗教就没什么用了。人们根据如何使用这些跑鞋来进行选择，CRM数据无法为你提供这些信息。

创新成功VS.失败：一个简单的策略

作为一个管理顾问和成功的发明者，我已投身创新领域25年。在浪费了数百万美元，也为用户研发了一些莫名其妙的糟糕产品之后，我终于明白了一个颠覆人生的道理：

发明很简单……发明什么非常难。

通过研究各个时代最好的创新者，我认识到，这些人在选择要发明什么东西的时候极其明智。大多数人为用户发明的产品或技术都是不完整的。他们假设需求和问题，再根据这些假设进行创造。他们缺乏对于用户好恶的观察和了解。想想时至今日成千上万的新产品和新技术的注册商标，只有2%是成功的。这些技术也许非常棒，但是这些产品对于用户来说是无用的。

一些人根据他们的潜在用户的喜好创造一种很棒的新产品，但是没有给终端用户做测试，因而无法及时避免失败。Crayola（绘儿乐）是一家非常优秀的公司，经营优秀，产品也优秀。但即使再好的公司也并不总是成功的。Crayola想到了生产彩色泡泡的点子。从概念上来说，这个想法没问题：小孩子喜欢吹泡泡，也喜欢色彩。把这两者结合起来能够给小孩子提供非常美好的体验，是这样吧？简直糟透了。结果是这些彩色的泡泡沾到哪里，哪里就会被染色——地毯上、窗帘上、小孩的脸上，到处都是。尽管这个产品仍在销售，但是在社交媒体中评分很低。如果Crayola事先让一些父母和孩子试用这种产品，也不致生产出会染色的产品。Crayola是世界上最优秀的品牌之一，但是在创新过程中，谁都有可能犯错。

就像我说过的，所有伟大的创新都源自对用户好恶的准确把握。用户体验到的，你也要体验才行。对用户了解越多，你提供的用户体验就越对口。

这里就有一个很明显的问题：你怎样才能知道要做出什么创新？答案也很简单：根据你用户的好恶来识别他们的类型。Crayola了解孩子们的喜好，它在这方面是专家。但不幸的是，这次它提供的用户体验是不完整的，没有经过用户的体验。

来看看消费品行业。诸如宝洁公司这些伟大的企业都善于把握用户的好恶，因而才能提供满足需求、实惠并且受欢迎的产品。它们在消费品领域创造了完整的产业门类来满足用户的好恶需求，它们从笨手笨脚迅速成长为老练的选手。

人们讨厌清理厕所，所以高乐氏公司生产出了各式各样的洁厕工具以满足不同类型的用户的需求，因为并不是每个人讨厌清理厕所的原因都是一样的。一些人喜欢消过毒的厕所，宝洁就推出了强杀菌产品。另外一些人更在意气味，宝洁就推出了一系列针对性产品。还有一些人讨厌亲手清理厕所，宝洁就推出了高乐氏厕盆自动洁厕灵，这样用户就不用动手清理厕所了。

最好的创新和个性化体验都是基于精准的用户心理研究而创造的。你慢慢会发现，当我们找到服务某一类型的用户的方法时，我们同时也为所有类型的用户提供了新的便利。

价值叠加：极致用户体验的秘密武器

当我们把一系列用户类型的好恶分成非常细小的颗粒之后，价值叠加效应就出现了。在创造越来越好的用户体验的同时，我们也在不同的用户类型上堆叠价值——对一种用户类型有效的价值对另外一种也有效，这样我们就能够获得完美的个性化体验了。

如果快餐店售卖的汉堡很美味，但是要排很长的队，它就只能卖给那些喜欢吃汉堡又不介意排队的人。可以雇用更多员工或者开发一种更高效的汉堡生产系统，来解决排队问题。而最好的公司两个方案都会采用，它们能够清楚地识别出用户的类型，并且了解用户的好恶。

了解你的用户类型：传递有力的信息

我的演讲日程每年都很满。我登台的时候从不担心要讲些什么内容。相反，我会思考台下的观众都是什么样的人。我花了很长时间才意识到，演讲本身并不重要，唯一值得关注的是如何让台下的观众把我的演讲听进去，并且让他们理解。我希望台下的每一个人，而不是一部分人，都能够从我的演讲中获得智力和情感需求的满足，被我的信息所触动。

我花了很大力气才明白这个道理。几年前，我在一个大型癌症医院为一群医生和护士做演讲，在准备过程中，我以为观众会想听一个战胜癌症的悲伤故事。没有任何证据支撑我的这个判断，我就是这么觉得。于是，我讲了一个关于癌症的非常动人的故事。结果非常糟糕。

我后面的演讲者讲的内容非常空洞，却让观众们开怀大笑。他传递了幽默感，最终被评为最佳演讲者，而我则是倒数。

我没有花时间去真正了解我的观众，他们是谁，他们想听我讲什么。他们当然了解癌症的恐怖之处，因为他们每天都要面对。他们想要的是开怀大笑。如果我当时肯花时间和精力去为我的观众划分类型，我肯定能大获成功，因为我太能逗人开心了。从那以后，我再也没有犯过同样的错误。现在，世界上鲜有演讲者能在会前比我花更多的时间来了解观众了。我知道我的观众是谁，知道他们想从我这里获得什么，然后全心全意地按照这些去演讲，因为这才是最重要的东西。

极致个性化体验的基础是确保你的设计是有用的。

如果我想寻找一款最新的、功能齐全的智能手机，但销售代表却给了我一款最便宜、最小的手机，这就不是让我感兴趣的一次体验。如果我不感兴趣，就不会产生共鸣。

相关性是超凡体验的先决条件。

苹果公司非常善于打造超凡的用户体验旅程。它会不着痕迹地探寻用户喜欢什么，讨厌什么，然后会为这种特定的用户类型提供量身定制的体验。

当一次体验做到量身定制时，自然就能变得不同寻常。相关性是一次超凡个性化体验的基石。

你的销售代表也是你的用户，他们也各有不同

第1章里提到了我曾为一家豪车生产商提供服务，就是提出了632个触点的那家，在为其服务的过程中，我发现了一个能够说明了解用户重要性的绝佳案例。在发现这个案例的过程中，我们还看到一个用户类型的非常重要的层面。

这是一家家喻户晓的大型公司，在全球大约有50万名员工。公司高层花费了上千万美元用于最新的分析研究，但是除了那些数据库和电子表格，他们忽略了一个非常基础却非常重要的概念：他们没有细分他们的经销商类型。他们没有和汽车经销商进行有效的针对性沟通。相反，只是简单地做出“大型经销商”和“小型经销商”的划分。这是个巨大的错误。

当和经销商们面谈，了解了他们的好恶时，我们发现了三种截然不同的经销商用户类型：激进主义者、实用主义者和消极主义者。这三种经销商类型基本上平均地分布在大型和小型经销商里。很快人们就意识到，经销商规模的大小远不如它们的类型重要。

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