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第七章 系统思考（第3页）

“我理解我们需要以低廉价格销售，”制造部门的资深副总裁说，“但是我们确实落后了，我们现在有很多新的特别订单，我们不能再运行长的生产线，生产同一种产品；它在减缓我们的速度，而且我们还有一些设备操作技术上的问题，我们会尽最大努力。但是我提醒你们，必须考虑增添资源了。”

“不行，”总经理说，“目前公司财政紧张。你需要尽量依靠现有的资源运作。”

“难道我们不能积极点儿吗?”总裁问道，“假如可以收回投资，并且投资可以解决这些问题，那么我们可以投资。”

在很多组织中，解决问题的讨论到这里就停了下来。人们转而讨论解决方案上。爱克米资深管理者们正是丝毫不差地这样做的。他们设立了新体制来加快交货时间。为了减少账单误差和改善顾客服务，他们制订了更好的训练计划，改写了作业手册。为了提升销售业绩，他们制定了新的促销价格，准许了更多的非常规交货，建立了更好的销售激励制度，并且举行了动员大会，“以催促销售人员行动起来”。

不幸的是，在随后的三个季节中，赢利额和销售业绩还是继续猛跌。

第二个层次：行为模式

6个月后，高级管理层再次相聚。像以前一样，他们开始召开头脑风暴会议，讨论可能的解决方案，找出什么是应该受到指责的问题根源。然后总裁说：“上次这样做没有使我们取得什么成果。我们需要以不同的方式考虑问题。”

“我一直对发展趋势感到很奇怪，”总经理说，“我们的情况有很多看起来不相关的因素。”然后，他们派遣一个任务小组去研究这个系统长期表现出来的“行为模式”。任务小组不是只列出孤立的事件，而是挑选出关键变量，并且追溯到三四年前的情况。

两周之后，总经理站在他们面前。“发展趋势比我们想的要糟，”他说，“当我们把所有的数字和报告综合起来之后，看一看我们的服务问题在过去这几年是如何变得越来越严重的。”然后他放出一张幻灯片：

总经理继续说：“年均销售业绩自从1991年以来下降得更为严重，并且至今没有好转迹象。”

“最后，”他说，“这个图表的指标之一，表示我们销售人员为发展新客户而投入的努力。把所有的先例都考虑进去计算，现在完成销售任务所花费的时间是20世纪80年代所花时间的两倍多。”

经理们很快就认识到，这些发展趋势没有表明为什么一些生产线业绩下降而另一些则上升，也没有提出任何行动步骤。这些发展趋势增强了大家的紧迫感，但那是对什么的紧迫感呢?

第三个层次：系统结构

然后，总经理说：“这些趋势有没有可能以我们以前没有注意到的方式互相影响?”

“有哪些例子?”总裁问道。

“好，”销售经理说，“每当销售业绩下降时，我们就付出双倍的努力去发展新客户，或许其中有一种因果关系。”

在随后的一个小时中，他们讨论了这些因素之间的一些关键的内在联系，考虑并且放弃了一些假设，直到总结出一个简单的系统图为止。这个系统图即爱克米销售系统。它大致如下：

“好，”制造部门的副总裁开始从右下方沿着环绕循环图的路径说，“我发现为什么销售人员的努力引起了服务问题。我们许诺下这么多的承诺和特殊交易。如果顾客想要粉红色产品，我们就把它涂成粉红色。如果他们想让我们到正常交货范围之外10英里之处交货，我们就派卡车到那里运货。这给制造部门和交货部门造成了压力。”他接着又指向左下方：“很明显，它造成了顾客服务的混乱。但是我们的服务问题和销售业绩之间有什么联系?”

“它不是一对一的对应关系，”总经理说，“服务问题可以在没有任何明显影响后果的情况下在很长一段时间后出现，但是最终顾客的忍耐到了极限，他们气愤得再也不愿意和我们有生意往来。你可以在这里看到那个极限。”他指着顶端：“尽管我们付出了极大努力，他们还是停止了向我们采购货物。”

“结果，”销售部门副总裁说，“我们甚至把注意力更多地放在了发展新客户上。这就意味着服务问题继续增多，销售业绩最终再次下降，而我们甚至尽更大努力去发展新客户。”

“我们在产品销售上作出的努力越大，”销售部副总裁闷闷不乐地说，“我们就会失去更多的生意，这是个恶性循环。”

“为什么我们要一直这样做?”总裁问。他转向销售部副总裁：“为什么无论何时只要销售业绩下降，你们就更努力去发展新客户?”

“好，我们必须这样做!”销售部副总裁一边说，一边走向画板，“我们必须达到销售业绩目标!”

没有必要再说更多。爱克米公司每年都要制定销售业绩目标，那是制订计划的一部分。每年随着时间的延续，经理们都会监督这些目标的实现。如果销售业绩没有达到目标，为了使销售业绩“回到正常的轨道上”，压力就会在奖金和红利的形式上体现出来。

第四个层次：心智模式

“我们将不得不改变这个系统。”总裁说。在两周内，爱克米公司宣布了一项新的销售政策，禁止为发展新客户而做特殊交易，并为赢回老顾客的销售人员制定了新的奖励制度。

销售数字下跌得更加严重。随着年终的到来，整个爱克米公司销售经理和行销经理开始抱怨新政策。当他们不能提供给新顾客激励时，他们怎能带来公司所需的营业额?不久大家就明白了，频繁的政策变动本身不会让公司达到理想的结果。最后，高层管理层再次相聚。“哪里写着这条规定，”总裁问，“当销售业绩下降时，我们将以新客户弥补差距?”

“事实上，”行销部副总裁说，“它写在我们的信念中。”他们很可能不得不寻求解决问题的平衡点。他们都意识到，这种平衡点在员工的心智模式中：员工普遍拥有的内在动机和假设（通常没有用言辞表达出来），这种内在动机和假设使得系统保持原来状态如此长久，尽管它正在对公司造成危害：

几乎在环路中的每个环链背后都有一个关键的假设，这里用代表思想的气球来表示。销售人员仍然想当然地认为他们的工作主要是“尽最大努力去发展新客户”，这使得顾客服务部门的压力持续不断。如果他们把自己的工作看做是设法保住老客户，他们将很可能开始变得更加能意识到赶走老客户的服务问题。转变这种心智模式可能要包括修改报酬和激励制度，但它也要求转变对销售人员与公司其他人员之间关系的根深蒂固的看法。服务人员一般认为销售人员不过问公司的需求。这两个部门哪个都没意识到有责任理解另一个部门的活动或优先事项。

爱克米公司的高层管理者用了几个月的时间才找到有效处理这个问题的方式。他们调整了销售指标，这是高层管理者可以立即使用的有效杆杆之一。他们从营销人员中调派一些人员到顾客服务小组，在顾客意见调查和提高交货稳定性上给予了更多的投入。他们强调在制造部门进行弹性生产，提出了优质生产的倡议。最后，他们继续追踪发展趋势和行为模式，同时关注背后的系统。这有助于他们密切注意哪个介入方案产生了更大的价值。

探索你自己的故事

迈克尔·古德曼，里克·卡拉什

步骤1：问题是……

一般只用几分钟就能描述出你目前的问题，当然是从你的视角看的。以这个短语开头来描述：“问题是……”

问题是：我们好像不能够提高销售业绩，我们所有的特别促销活动只能产生暂时的业绩改善“亮点”。

问题是：地区营销办公室本应该能够解决他们自己所有的技术支持需求，但是他们却越来越多地要求得到总公司技术支持部门的帮助。

■这个问题对你和你的组织应该很重要。不要把它当做学术练习题，而要把它当做你真正关心的和想了解的东西去探索。

■选择一个长期性问题。把注意力集中在已经存在一段时间并且一再困扰你的局势上，而不是集中在一次性事件上。

■选择一个范围有限的问题。假如你不能把对问题的叙述精简为一两句话，那么就把你的注意力再集中收缩一点。你将发现随后再扩展你的主题是很容易的，但是如果要选择范围无限的问题，你将有陷入抽象的理解与不知所措的危险，因为“每件事之间都普遍互相牵连”。

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