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第七章 系统思考（第12页）

对相似情形的另一种办法，参见第527页“突破组织僵局的七个步骤”。

7.基本模式家谱

迈克尔·古德曼，阿特·克莱纳

从战略上看，大多数基本模式之间都存在相互联系。这个诊断工具有助于你明白基本模式之间的相互关系（见下页图表）。从顶端开始，思考一下你想理解的现象的本质：它是有关增长的吗?然后对照家谱，顺着这个正反馈环路（左边）想下来。

或者，你想设法解决问题吗?如果是这样，沿着家谱中的负反馈环路（右边）想下来。

你也可以运用家谱对一种状况产生新的见解。例如，在识别出“饮鸩止渴”基模之后，你要问一个发人深省的问题：“我们为什么要如此关注应急对策?”这个问题的答案，常常与紧接着的下一层模式结构有关，就是“转移负担”模式结构。同样，当你在研究有害的“增长极限”状况时，探讨这种“增长极限”是否牵涉到投入不足或“公地悲剧”，就是有价值的。

用“增添环路”方法来从上到下看图谱的例子，见第523页。

本书至此已经讨论了几个最有用的基本模式，但至少还有五六个其他模式。参见《第五项修炼》有关章节和附录2。

8.系统侦探

克利夫安全货运公司案例

布莱恩·史密斯，戴维·沃尔芬登

一种强烈的自豪感贯穿于克利夫安全货运公司的文化之中（这里的名字和一些不重要的细节已经被改换了，但呈现给大家的故事却是真实的）。近100年来，克利夫公司一直高度专注全北美的社区，从事武装货运事业。它的主要服务对象是银行，既包括都市的银行，也包括偏僻遥远乡村的银行。他们的服务很重要，但大多数并没有被注意到——除非钱被偷了。

过去几年，伴随着越来越激烈的竞争，克利夫公司与客户的关系越来越紧张。银行业为利益在与安全公司相互争斗，并已经取得成功。一些武装运输公司在交易中不惜血本降价。假如克利夫公司以同样的低廉价格做生意的话，它将会失去提供理想服务水平的能力，失去充分培训员工的能力，也失去继续深入偏远地区的能力。然而，假如克利夫公司拒绝竞争，它将会在业界默默无闻，或许还会失去最大的几家（银行）客户。

克利夫公司的经理们最后决定，他们面临两个选择：可以参加价格竞争，运用公司的卓越声誉和能力去暗中破坏竞争对手；或者，从陷入价格战争并因此经常无利可图的地区的降价竞争中退出。通过退出竞争，他们将不仅减少自己的损失，而且还可以向银行展示：关于成本的普遍假设是错误的。

你将采取哪种策略?你将运用哪个系统基本模式去更好地理解你的决策的派生影响?

一种答案（不必是唯一的答案）

假如他们上钩，减少自己的成本，就可能把负担转移到低成本低价格的“转移负担”模式上，从而使克利夫沉溺于降价竞争之中。但替代方案却“挂在一边”，在足够长的时间内等待着降价战争的结束。等待的结果有多严重将依赖于竞争对手的增长状况。为了更好地理解这一点，克利夫的经理们对这种状况进行了分析，认为这是一种“增长极限”机制：

假如克利夫公司的竞争对手更愿意在价格上竞争，他们的合同就会增加，但提供完善服务的成本（尤其是这项工作的困难方面，即有偷盗威胁的时候）将保持原状。因此，每份合同的收入和提供完善服务的能力将下降。这种情况持续多长时间就会影响到竞争对手的合同数?这可以部分根据克利夫公司经理们对业界的认识基础来估计。

在随后的一年中，克利夫公司把大量的生意丢给了它的第二大竞争对手。令客户们惊讶的是，克利夫公司的销售经理们没有加入激烈的竞争大战。这是一个艰难的决定，克利夫公司承受着来自工会的压力，不能裁员。然而，在他们开始实施这项政策8个月之后，克利夫公司的副总裁就接到一家银行的电话，这家银行是降价竞争激烈地区的最大银行之一；电话要求召开一次会议，讨论克利夫公司重新向他们提供服务的事宜。竞争对手的安保服务至少出了一次问题，竞争对手对乡下分行的服务也不佳，而当银行提出解除合同的时候，这家竞争对手还威胁要告上法庭。克利夫公司与这家银行谈判，以提供高水平服务的保证和相应的价格，定下了这份重新提供服务的合同。这段插曲改变了克利夫公司经理们对自己作为市场领导者角色的看法，以及他们对策略问题的看法。调整自己对质量问题的认识，并坚定地追求高质量，使他们恢复了往日的自豪感。

柏森-班森动力工具公司

阿特·克莱纳

柏森-班森动力工具公司制造高性能、高质量的动力工具：链锯、钻床和车床，主要服务客户目标是富有的农庄主和喜欢自己动手的人。20世纪20年代开始创业以来，这家公司在影响力和成效方面远近闻名。实际上柏森-班森工具的使用者还成立了俱乐部，大多数使用者感到这些工具让他们感受到粗犷的伐木工的气息。（这里的名字和不重要的细节作了改换，但故事是真实的。）

像很多美国工业公司一样，柏森-班森动力工具公司在20世纪70年代的大部分市场占有份额都输给了新的日本竞争对手。公司以两种方式作出反应：首先是通过大量授权（例如，通过在连锁店悬挂柏森-班森的标志），提供足够的资金度过几个艰难的年头；其次是通过全公司的质量改进运动，最大限度地利用有限的资金。

但是柏森-班森仍然存在一个可怕的问题：如何满足市场对其产品的需求。在任何时候，这家公司都有积压了4个月以上的订单。经销商很少有足够的产品，他们甚至不能够留一件放在样品陈列室。

订单之所以积压，部分是由于产品设备有缺陷。这是个长期问题，通常在生产线终端最后一轮测试产品的时候才能发现。有缺陷的产品被送往“机床医院”，即一所与制造厂隔壁的设备修理厂。这家设备修理厂在修复有缺陷的产品方面极负声誉，所以可以把修复好的产品尽快送到顾客手中。一件动力工具被生产出来，再经过“机床医院”的修复，所耗费的成本几乎是生产一件产品的两倍，但每个人都知道，假如没有“机床医院”，积压的订单还会更多。

公司一直在尽力改善生产流程，以减少生产线上的缺陷，但改善所需要的费用是昂贵的，而且回收既慢又不确定。在改善流程上几乎没有取得进展的工程师们，被越来越关键的“机床医院”请去解决紧急、复杂的个别工具问题时，却频频取得成功。

另一问题只是近来才显现出来，很令人担忧。这部分是由于对机器设备的法规安全标准更严格了，所以研发费用更昂贵了。一件新的设备过去通常需要6个月时间就能开发出来，现在则需要花费两年时间。因为柏森-班森的神奇形象，他们在保持继续引入新型产品上承受着巨大的压力，但最近4种新型产品都远远落后于预期的时间进度，并且产品改进都是表面上的，而不是柏森-班森享有盛誉的产品性能和设计方面的突破。

下面这些图表涵盖了公司4年中的变化状况：

在这里，哪个或哪些基本模式在起作用?你将建议柏森-班森的上层主管采用什么策略?

一种答案（不必是唯一的答案）

在柏森-班森公司对“机床医院”的依赖背后是“转移负担”的模式（第486页）：

柏森-班森的问题症状是很高的次品率。为了使产品能够出门，公司越来越依靠“机床医院”，其成功使得资金、人员和掌声从较慢的正常生产流程的改善中逐渐消失。简而言之，“机床医院”运作越好，公司就越依赖它。而因为生产出的产品再经过“机床医院”修复是如此昂贵，利润和研发能力将继续下降。

应该只有更少的人去做修复动力产品的工作，而应当把尽量多的资源投入增强首轮制造能力。除此之外，将很难作出其他的选择，并且公司只有通过决定自己的愿景和目标，才能取得进展。假如经理们不能同时满足他们所有的目标，他们将首先满足哪一个?例如，公司可能停止产品开发的努力，并把注意力集中于改善生产能力上。这将要求向销售人员和经销商解释，为什么柏森-班森生产线几年来一直限制在同类的老型号产品上。而随着柏森-班森逐渐解决了生产问题，就将为更多的新发展获取资金来源。

另一种方法，如果新产品处于第一优先地位，那么流程设计工程师就应该在设计上互相合作，以便使生产过程的可靠性成为运营中更本质和关键的组成部分。这将最终缓解公司的生产压力，但同时会使公司的订单积压状况持续下去。公司不能选择同时试图做好所有这些事情。

阿游拉的水

夏洛特·罗伯茨

步骤1：阿游拉的水

观看全部录像。

录像讲述了这样的故事：

在西部非洲国家多哥的乡下，对村民们来说最大的问题是获取饮用水。在长长的干旱季节获取饮用水，尤其是个大问题。妇女们不得不在早上3点就起床，步行12英里路去阿牟河取水。她们的水盆装满水后重达80磅，这使她们几乎没有时间做其他的任何事情。

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