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第六章 心智模式（第9页）

然后为正在探讨的问题，在卡片上写上8个或8个以上最关键的名字或头衔。有些相关者可能来自内部：财务副总、地区销售经理、技师、主管或工人。其他相关者将包括重要的外部团体：顾客和供应商、政府调控者、竞争对手和消费者。一张表格代表一个相关者。把卡片平均排列在轮盘边缘，看起来就像下图一样：

目标：

开启或拓展团队的视角，即团队成员考虑问题时的立场观点。

综述：

角色转换将鼓励团队成员从尽可能多的角度去看一个重要问题。

参与者：

致力于解决实际问题的完整团队。

时限：

20分钟以上。

必需品：

海报纸、卡片、即贴便条纸、做“视角轮盘”的硬纸板。假如做轮盘太麻烦，也可以一个一个传递卡片，或轮流针对卡片发表评论。

环境：

舒适的会议室，中央有张大桌子，有足够空间贴海报。

步骤二：做轮盘游戏

当轮盘转一格时，每个人的名字就会停在一个利益相关方旁边。每一次轮盘转动的时候，每个团队成员对于他所对应的角色的观点就会增加一份了解。

例如，比尔的名字停在轮盘边缘总裁的卡片旁边，比尔就必须走到总裁的表格面前并完成下面这个句子：“从我作为总裁的角度看，目前局面中最关键的要素是……”

团队成员的评论可能是关于问题本身（比如用黑色笔迹）或关于有效杠杆作用点（比如用绿色笔迹），但所有写下来的评论，都必须站在你所对应的卡片上那个人的立场来看问题。

你不许“跳过”。如果你感觉不能很好地理解这个利益相关方的视角，就应该扮演此人的角色，并问自己下列问题：

时间：我在什么样的时间框架下运作?我何时开始审视这个问题?什么时候它对于我才不是个问题?

预期：如果一切如我预料的那样继续推进，我预期将发生的是什么?我希望（或要求）发生什么事?谁会期望我来处理问题?他们想要我做些什么?

检验：我愿意在多大程度上仔细检查这个问题?我从多远的位置来看问题?就我所看到的，这个问题还带来其他什么影响?

理解：对于这个问题我看到了哪些其他人没有看到的东西?关于这个问题的哪方面的理解占据了我的愿景?我对于这个问题的理解是基于哪些数据和素材?

步骤三：探讨观点

在某个程度上，你们发现自己对每个视角都给予了充分的描述。现在，作为一个团队，你们可以从每个视角来畅谈情势。你们可能会更深入地探讨某个观点：例如，你们可能从“财务副总”开始，慢慢明白可从三个不同的财务角度看问题，每个观点都用一张挂图来演示说明。

在每个情况中，你们思考和看待事情的方式如何限制了你们处理长期或热点难题的能力?

11.创造情景假设

阿特·克莱纳

同许多人的看法相反，未来情境练习的目的并不在于预测。正如长期致力于未来情境方法创新的纳皮尔·柯林斯所说的，未来情境法是“在想象中跃进未来”。你不预测将会发生什么，而是假设几种可能的未来；所有这些未来都可能不会出现，但所有这些将会让你更清楚地明白目前什么力量在影响你。当你的预感已经动摇了你的世界观时，你就知道未来情境练习是成功的。凯斯·万·德·黑伊登（他在第416页描述了自己的未来情境工作）把这个经历称做“啊哈!原来如此!”

未来情景规划练习有点像故事会，目的是提出传统智慧所忽视的特征和现象。一般人把“阿拉伯国家”视为单一体，而皇家荷兰壳牌石油公司的未来情景规划人员却洞悉了伊朗和沙特阿拉伯之间的差异，因此他们预测到了20世纪70年代的石油短缺。正当西方政客把前苏联视为“邪恶帝国”时，壳牌公司的情景规划人员却看到了当时的苏联承受的人口和经济压力，这帮助他们预见到了民主改革运动的来临。看到新的媒体形式开局缓慢但最终将有爆炸性增长的广告收入，帮助我自己的情景研习班看清目前电话公司和有线电视公司的合并潮流。这种方法适用于从黄金价格到东亚经济稳定性，从未来能源效率状况到医院竞争等各种主题。

人们总是想把未来情景规划工作压缩成半天或一个周末的课程，但是很明显这通常不能给大家充分的时间来探究自己的偏见。在纽约大学互动式远程课程中，我带领艺术家和经理人的年度研讨工作组，在连续6个星期里每周会面两次，其间还有定期的网络对话。即使这种时间花费量仍感到捉襟见肘。在这6星期的过程中，每个步骤都是再教育的练习：创造一套关于外界的新假设，这些假设靠我们个人之力是无法想象出来的。

步骤一：深化我们的目标感

只有当未来情景法回答真实的顾虑时，它才能激发真正的学习，否则，就只是一次学术练习而已。顾虑应该让人心急，并为整个团队（较理想的人数是8～20人）共有，最好带着不确定性。“我们应该发展国内还是海外市场吗？”、“我们应该让学生为哪种职业作准备?”、“我们如何在南非建立民主制度?”道出你们的关注点并非小事一桩，尤其因为参与者理想情况应由分享共同利益的多样化个人组成。如同愿景练习那样，这个练习必须把焦点从人们认为要关注的问题，转移到能真正激发他们前进动力的问题。

步骤二：理解各种驱动力

未来情景规划法建立在两种类型驱动力的差异上。预先决定的驱动力自然可以被预测。如果排除不可预见的天灾人祸，我们可以知道任何一个国家从现在算起，19年后会有多少20岁年龄人口。假设新设备成本以相对固定的速率下降，我们就可以设想技术发展的速度将继续下去。

但是绝大多数正在起作用的力量因素是不确定的。不发达国家能吸引投资者吗?消费者会继续渴求新媒体产品吗?美国制造商能赶上日本的质量标准吗?你无法知道答案，但是对于事件可能朝某个方向或另外一个方向发展的原因，以及此发展的含义，你却完全可以搞得更清楚些。

先决因素设定了未来情景规划的边界，但是选择关键的不确定因素却能让你看到决策将产生的最重要的后果。这通常需要团队内部激烈的讨价还价，以及外部调研。例如，在我们纽约大学的工作组中，一位参与者利用现有的录像带资料，独自调查建设一条国家信息高速公路共要耗费多少新型半导体元件，以此说明外部调研的价值所在。他断言美国必须将目前的芯片生产能力扩大一倍，这极大地改变了我们对全国数字网络会以多快速度出现这个问题的原有认识。那个团队已经默认自己近期就要紧密依赖数字网络，这对他们来说是一个令人震惊的消息。

步骤三：情境设想

就好像学习系统基本模式一样，发展未来情景也必须根据自己的现状来思考“典型故事”。（的确，正如一些研究人员所发现的，第474页上的系统基本模式和这个阶段的未来情景规划是完全互补的。）

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