啃书文学网

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 心智模式（第11页）

我们建立的流程是围绕四种关键战略决策活动进行教学，所有活动都旨在提高团队成员间的沟通交流和协作思考的能力：

我把战略愿景看做背后真正重要的驱动力。即使关于未来和竞争者的讨论很有意义，但如果忽视战略愿景的驱动力，即每个经理对目标的感悟，那么讨论就纯粹是一种时间浪费。在工作中我们注意到，团队的成功和战略愿景的聚焦之间有内在的关联。我们从未领会什么是起因，什么是结果，但我们大部分的成功公司都有战略愿景协调一致的管理团队。

战略愿景和建立共同愿景至少有相似的家族特征，见第307页。

在两个星期的时间里，我们还进行了未来情景规划的讨论：一个相对简单的未来情景练习，从不确定性因素中挑选出预先确定的因素，试图构建帮助如何思考未来的合理情节。在一定程度上，壳牌全球未来情景（在集团规划工作中发展出来的）提供了这些信息，但在许多国家，公司未来情景与全球未来情景并无紧密的联系。他们需要根据自己的需要和关切，来发展他们的未来情景。

就竞争定位而言，我们大部分采用麦克尔·波特的方法，但却重新把它投注到心智图上：同竞争对手相比较，企业经理们对他们的公司如何评价?公司的竞争定位应该怎样?对这个问题的意见不一反映了什么优先顺序?

最后，我们想帮助人们从瓦克所称的“宣扬心态”中摆脱出来，进入一种“强调选择的规划过程”。经理越是维护自己的观点，就对其他任何方案越是不感兴趣，唯独钟情于自己喜欢的选择。如果他们被要求提出方案以供团队考虑，他们会故意提出几个注定要被否决的方案。这尤其在工程界容易发生，这个圈子里的经理们对自己提出的工程设想更是魂牵梦绕。

各种选择方案，如果仔细考虑的话，其实就是资产，很值钱，这一点你从选择方案的交换中可以找到证据。面对一系列不同的未来商业环境情景设想，要形成有效应对策略，就需要有效地提出和处理各种选择方案。因此我们煞费苦心地培养经理人尽力保持策略方案的开放性和容忍度。例如，假设你计划扩大你的制造工厂，你可以速战速决，获得规模经济，或者分两“阶段”进行，这样规模较小而成本较高。假如你看到未来规划只是一个单线工程，你会选择便宜方案。但假如你开始考虑需求和工厂负荷的明显的不确定性，你或许会得出一个不同的结论。只要有不确定性，保持方案的开放性就有其价值。但保持方案的开放性也有成本，只要成本超过价值，你就会舍弃这个方案。学习细心评估这些成本，并对方案进行相应的管理，会非常有益。

既然经理人在方案价值判断方面经常意见不一，他们判断背后的逻辑就必须暴露出来。事实上，上面所有这四个“盒子”都依赖你揭示和培养对世界和对自己战略愿景的感知。在内部咨询工作里，我们让每位经理都在小组中逐一完成上述四种战略决策练习。最后，我们和整个团队举行第二次会议，报告我们的观察：例如，各种战略愿景的融合或分歧状况，经理分析自己商业环境的能力，或是否有明确的管理选择方案的系统。我们把报告作为诊断，并提出改善他们能力的行动计划。

向组织知识的转变

在壳牌公司，“内部咨询”成为深受欢迎的产品——即使需要按壳牌公司的标准，咨询费很高时也如此。由于如此成功，执行经理委员会主席感到不得不将咨询工作暂停一下。壳牌公司结构的基石之一就是各公司运营管理的独立性，无论如何，我们不能冒险让他们在决策时太依赖总部的幕僚功能。

从1988年开始，在长期规划顾问格拉汉姆·盖勒（GrahamGaler）的组织和管理下，团队不再开展内部咨询业务，而是变成为地方提供规划支持的团队。各地方公司规划人员成为内部“干预者”，进行高级经理访谈，帮助他们进行“四盒子”的战略策划活动。集团规划部门提供支持和培训。

我们都相信能够训练所有经理人在“四盒子”活动中有效地谈论他们的假设。但我们对这个过程的理解始终还有一个重要的鸿沟难以逾越，就是经理个人的能力如何影响组织知识增长的过程，这在很大程度上还是未知的。搞清楚两者的联系仍是我们需要继续进行的工作。

为了说明我的观点，我举一个很清楚的例子，我将描述我离开壳牌公司后进入一家生产芯片制造机器的小型公司（与半导体生产相比科技含量更高的企业）工作的情况。1990年，我在那里进行了一次“四盒子”练习，我们在未来情景盒子花费了大量的时间，分析主要不确定因素。一位高级经理表明了他对经济衰退的担心。那时，20世纪90年代早期的衰退刚刚开始，传统智慧相信这次衰退对高科技行业而言是短期性、程度较浅和温和的。这位经理说：“如果那个假设被证明不对的话，那会怎样?如果我们步入一个程度很深，如同1981年那种规模的经济衰退，那又将怎样?微处理器，还有我们这行，会发生什么情况?”

接着，另外一位问：“我们开始是怎样建立起这些假设的?这些假设又如何影响我们对资金的预测?”财务主管看着销售主管，他们又看着市场主管。谁也不知道答案。财务主管自告奋勇去查出真相，几天后他回到另一个会议。

“好的，”他说，“作为一个小公司，我们不可能花很多钱来进行环境分析，因此我们向数据探索公司——一家一流的高科技市场研究公司购买预测分析资料。这点很合乎情理，因为我们不可能超过他们的分析能力。”

“那么，”原来那位主管问，“他们对衰退的假设是什么?”

财务主管回答道：“数据探索公司认为这是一次程度很轻、时间很短的衰退。”屋子里顿时议论四起。如果衰退不轻又不短，那会怎样?未来情景练习告诉他们，要质疑所有这种“不可避免的事情”，这非常重要。总裁建议财务主管根据衰退更深、更久这样的前提，提出新的预测。在接下来的会议上，财务主管带回来一些幻灯片，上面是测算的数字。“我们以前从未做过此事，”他说，“但是我们作了一些假设，这里是假设的结果。”我们惊叹一声，如果是一次很深的衰退，公司将陷入严重困境，因为正如公司经理们预料的那样，将会出现资金周转困难。他们正计划在公司进行一项重要的研发投资，这很容易使公司陷入破产。

现在，总裁问道：“我们是否真要把公司的命运押在数据探索公司的预测资料上?”在接下来的几个星期里，他们大幅度削减了研发投入。今天，他们没有做到几年前期望的那样好，但渡过了经济衰退。他们知道，如果在1990年投下这些资金，他们现在已经破产了。

他们很幸运能够从个人见解跨越到组织思维上。这不是我们想当然就能实现的跨越。每个人都从自己有局限性的角度出发，作出合理的决策。财务部门的规划者依据数据探索公司的数据进行预测，这绝对合乎情理。它们是最好的数字，还要再三怀疑，似乎就很荒唐。但是组织里的其他人都不知道这些预测来自哪里，以及公司对现金流有什么预测。如果某人说：“我正在琢磨经济衰退这个问题。”没人知道如何应对这样一句话，因为组织中缺乏收集信息的渠道，这些信息将使问题更有意义。

公司里充斥着这类各自为政的问题。你不能就此批评系统里的个人，一个人不可能知道一切。沟通中的一个小小误差都可能导致一场大混乱。公司里的每个人都可能作出非常明智的决策，但加在一起却可能使公司一败涂地。因此，“四盒子方法”可在适当时机切入组织系统，以便形成更有效的沟通机制。在这个例子里，“建设性的干预”的切入点很可能不在管理团队内部，而是在组织基层的某个地方。演练四盒子方法能激发出许多恰当的问题。但我们仍然应该不断系统地思考，在组织中哪些地方提出这些问题，才能取得效果。

13.双环路会计

弗雷德·考夫曼

弗雷德·考夫曼（FredKofman）是麻省理工学院的管理会计学教授，却有语言哲学的背景。这种结合听起来似乎非常奇异，但正如考夫曼所说，“会计是商业的语言”。如果我们想在商业领域创造一个不同的世界，最好记住这句古老的格言：“当所有的话都说了，所有的事都做了以后，数豆子的人才是赢家。”我们最好找到数豆子的新方法，否则，我们在学习型组织工作上的所有努力，都不会产生深刻的影响。

考夫曼所描述的“双环路会计”（double-loopaccounting）是把财务看做我们心智模式的反映。这种类型的会计学本身有一天可能会成为一种学习修炼，把我们的共同理解转换成信息系统、奖励系统以及其他组织的基础设施中的“东西”。无论对精神心理，还是财务报表，都有一个很重要的根本问题：“我们应该关注什么?”

在会计学的第一堂课上，学生被告知：“会计是商业的语言。”当他们听到这句话，他们认为它的意思是：“商业行为发生后，会计师就用他们的语言来描述这种行为。”这反映了500年前哲学家们的观点：“语言”是自己描述外界的一种工具。但今天，我们认识到说话者和“外面”世界是相互关联的，当说话者创造语言时，语言也创造了说话者。随着我们在谈论交流中的使用，语言就成为创造新知识和新现实的媒介。事实上，我们并不谈论我们所看到的，而只看见我们可以谈论的。

“商业语言”的真正意思是，会计是商业领域任何能想象到的事情都必须遵循的一种框架。我特别喜欢这样去理解“会计”（accounting），因为“toaccount”（会计）不仅仅指进行财务计算，还有解释某种事件的目的和历史的含义。当我们认为会计数字客观地描述了所发生的事情，而没有说明驱动系统的价值观时，那我们就失去了最重要的促进学习和变革的杠杆。

回到数字的故事

像会计学那样，当我们将一个数字或一个故事客观化时，我们同时面临着巨大的机遇和危险。作为一个独立的客体，故事就具有作为集体理解事物的工具这种公共身份。但是一旦数字具有自己的生命，它们就会切断与我们的联系，它们会丧失对创造它们的流程的记忆。结果，会计系统似乎就变成科学怪人塑造的怪物：它反过来痛击创造它的人类。数字给人的印象是：它们似乎是真理，而且像命运一样不可逃避。“数字只不过是我们制造出来的东西”，这种声音微弱得几乎听不见。

例如，曾与我共事过的一位经理抱怨说：“我知道我的计算有多粗糙，方法的误差有多大。我不得已把这些数据综合起来，想办法得出一个结论。但是，一旦我的计算白纸黑字地写在了纸上，它就变成了真理，好家伙，你最好别打扰它。”

这似乎像某个公司特有的问题，但实际上这是个普遍问题，因为我们都把会计当成一种语言来运用。如果我们希望会计系统能培育学习型组织，那么它们的主要目的就应该有根本的改变。会计系统应该增强每个团队的探究、表达和理解现实的能力，而不是描述已经发生的事。最近几年里，我一直致力于开发这样一个称为“双环路会计”的系统，这种系统将传统管理会计的数字与实施观察、质疑及建立模型的方法结合起来。数字背后关于其如何产生和可能表达的意义的故事，不再隐藏在这些测量里。

运转的双环路会计：项目团队

例如，设想你正和一个典型的商业领域的专案小组会面，决定是要自己盖一个零件工厂，还是寻求外包。有些人说：“我们自己建造的净现值（NPV）是20%，这已经超过了批准新工程的临界报酬率，所以我们应该自己建造。”另一个人说：“不，我认为NPV应该是15%。”第三个人补充说：“你们有没有考虑过所有的财务成本?”另外的一个人则根据测算表上的数据画了一个曲线图：“当我们考虑质量失误成本时，我们将损失1000万美元。”

这些话听起来都很“客观”，但其中的每个数字都反映了一套价值观。会议上的每个人都有理由偏好这个或那个数字。组织里所有人都想设计出能够向上级兜售的数字。而当论及他们将采用哪种计算规则时，他们从来没有探询彼此的真正动机。这样，随着会议的继续，这些数字变得越来越缥缈无际，同个人的价值观或现实感越来越不沾边。会议就像一出戏剧，人人都知道是一个闹剧，但是演员们在舞台上还是那么一本正经。

如果团队实行“双环路会计”，而不只是就依照规则得出的数字进行争辩，他们将听到一个故事。发言者不必因为自己说的一句话而使自己的职业生涯面临威胁，所以他可以不必假装自己知道每一个答案。发言者可以这样开始他的演讲：

“在不得不对这个问题进行研究时，我得到的结论是我们应该向外部采购这部分零件，而不是自己制造。我想告诉大家：为什么有这个观点，思考过程中的基本假设是什么。还有不计其数的事我仍然一无所知，因此我想同你们一道检验我的推理……”

发言者将继续描述反映在计算中的世界观。公司能够利用多大的生产能力，以及导致利率变动的经济周期循环有何用途?（这将怎样影响对计算比率的方法的选择?）市场会稳定吗?对新技术的学习将会帮助公司进入其他市场吗?如果向外部采购，同新供应商的合作将成为一项战略资产吗?有没有供应商能满足我们所需的质量标准?

屋子里的其他人将探讨这个故事，而不是攻击这个数字，并尽力使故事更加完整和富有洞察力：“如果公司进入新市场将会发生什么情况?”每个人都会有补充的东西，更多的是需要探询的东西。大家的讨论使故事成为集体创造的模型。现在，这个潜在的项目可能有五六个“净现值”，而不只是一个。依据不同的假设，模型将生成不同的数字。

准备演讲报告

战术大师：最强训练家  moba：开局觉醒狂风之力  开放虚空通道，让所有人给我打工  我真的是教主  欢乐颂·典藏版（全3册）  人体冷冻，开局走出异星休眠舱  二战·柏林玫瑰  表妹她娇媚动人（重生）  召唤影忍，开局成为最强村长  我是路过的旅行者 给我记好了  顾少的黑化萌妻  火影之修行有道  重生大佬当赘婿  人在光之国：师从艾斯，新生法王  灵然宠悠然余生  娱乐之金手指的世界  我，海军小兵，开局吃空海军本部  直播系统之退圈后靠灵气复苏翻红  剑道圣君  如果和女友BE