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第五章 共同愿景（第2页）

组织如果已经把价值观阐述清楚了，却仍然忽视它，那就丧失了愿景中的重要内容。反之，当组织在建立共同愿景的过程中，把价值观视为核心并完整清晰地阐述它，它就好像船首的神像一般，成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南。当人们觉察到说实话和公开信息符合大家共同认可的价值观时，就会比较容易这样做。

目标或使命：组织要完成的任务

“使命”的英文“mission”源自拉丁文中的“mittere”，意思是“抛、放手或送出”。“目标”的英文“purpose”也源自拉丁文“prōpōnere”，意思是“宣告”。无论称之为“使命”也好，“目标”也好，都代表了组织存在的根本理由，也就是我们要共同完成的根本任务是什么?组织要干些什么事?

今天的组织里比较流行谈“使命”这个词。但不幸的是，这个名词被过度赋予了军事的、宗教的以及各种短暂的内涵。例如，常常听到，“我们的使命是要攻下这个山头（或为此牺牲）!”等等。我比较偏好“目标”这个词，它的意义包含了一些反思的过程。你可能永远无法真正达到组织的最高目标，但在追求目标的过程中，你将会实现许多愿景。

具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑

建立共同愿景的努力不需要都只追求遥远宏大的愿景，而是还要有具体的目标或目的“goal”。具体目标代表的是人们承诺往往要在几个月内完成的工作。这个词可能源自古英文的“goelen”，也就是“妨碍”的意思。因此具体目的通常是指为了实现远处的愿景而必须克服的众多障碍。

阿兰·戈瑟尔在“战略优先选项”中对“具体目标”进行了详尽的描述，参见第362页。

企业的志向目标就是利润最大化吗?

人们有时候会说，开发公司的目标毫无意义，因为企业已经有了一个凌驾一切的目的——“为股东创造最大的投资收益”。我们也一再被告诫，忠实的企业员工应该没有任何个人愿望，应该只想尽快地为公司创造更好的业绩。当然，赢利对企业来说很重要。经理人扬言利润不重要，就好像教练表示不在乎输赢一样不可思议。但是如果将竞争发展和向前推进的基本要求，与组织生存的目标混为一谈，将只会产生更大的混乱。不幸的是我们的整个产业界一直就这么摇摆不定。虽然每一家赢利的企业也都以赚钱为目的，但是假如只是想赚钱，而不惜牺牲别人的利益，这样的举动必定会分散企业的竞争优势。

《大猩猩对话录》

（ISHMAEL）

（丹尼尔·奎因著，NewYork：BantamTurner，1992）

在建立共同愿景的过程中，需要不断反省各种最严重的问题，这样我们就会因此摆脱心中现有的愿望的条条框框，开启一扇通向新希望的大门。《大猩猩对话录》这部小说的启示也正是如此，只不过它考虑的不是组织，而是整个人类。自从人类文明把人与自然截然分开，并相信人类是演化过程的最终产物，就依据碎片化思维建立了意义的等级体系。因此，我们已经变成了最高等级的“掠夺者”，并把子孙后代置于资源匮乏的危险之中。在《大猩猩对话录》中，作者丹尼尔·奎因通过一个虚构的教师——一只和人类深度对话的大猩猩，来追溯几千年来我们一直告诉自己的有关分离、控制和孤立的各种故事，并且给出另一种选择途径。除了很有用的各种信息之外，这本书同时也表现了初看似乎不可能的共同愿景，是如何逐步发展起来的。

2.建设共同愿景时你可以期望……

夏洛特·罗伯茨

领导者面临的新挑战

愿景刚刚建立的时候，组织看起来似乎比过去要难以管理。例如，下属员工会假借建立共同愿景的机会，要求对公司的各项政策和做法有发言权和影响力。

有一位高级主管在谈到他的新团队时，将每天的工作比喻成“试图驾驭7匹野马往前跑，而不是鞭打7匹要死的马，催促它们往前跑。”共同愿景对这位高级主管的新技巧和新能力的更高要求，使他大为吃惊。他现在需要的不是控制、激励以及过早地评估员工，而是要学习如何聆听员工说话，为他们积极进取的热情找到出路，千万不能扼杀了他们的热情。

形成愿景的过程，领导人必须在场，随时聆听并和员工展开讨论。在组织里不是每个人都能言善辩，但他们对如何描绘愿景，仍然会有各种意见和看法。他们可能会将这个愿景视为倾诉衷肠的大好机会，也可能会认为现在终于可以摆脱以往的束缚来追求愿景了。所以作为领导人，你必须对引导集体承诺过程所需要的时间和耐性，有一定的心理准备。

运用新近成功的动力

如果你的组织实现了一个重要里程碑，如成功推出某项新产品、完成一个合资项目、实现产品质量大幅度改进或取得市场领先地位等，创造共同愿景的努力都可以以这种成功的精神为基础。但一定要记住，动作要快，因为如果组织体系停顿时间过长，就会失掉新近的成功经历所带来的动力，于是在形成愿景的过程中，就又需要重新克服各种旧习惯的惰性。

让愿景保持动态发展

保持愿景的动态发展也很重要。不要把愿景宣言印在全彩的小册子上，或铭刻在公司大楼前的大理石上。愿景总是不断在演变的，愿景所表达的是我们内心的所欲所求。当我们致力于实现愿景时，我们会更加了解自己，同时其他各种可能性也会变得愈来愈清晰。

整个员工队伍的协同校正

在建立共同愿景的过程中，组织内所有员工和部门都会自发地有所调整。突然之间，散布在各个地方、各自独立的组织内各个部门都有了方向感，就像磁极一样把大家吸引过来，带往共同的未来。

当公司发生了重大变化，例如公司产生兼并或公司规模缩小时，你可以凭借建立共同愿景的机会，让大家规划改革顺利完成后的各种未来情景，让所有员工团结一致，而不是彼此相互敌对。但是，这样做也就意味着，整个组织都必须参与改革的决策过程。

3.设计组织的指导思想

比尔·奥布莱恩

比尔·奥布莱恩（即威廉·奥布莱恩）曾经担任马萨诸塞州汉诺瓦保险公司总裁。他花了20年的时间深化自己对汉诺瓦的愿景、价值观和共同目标的理解。1991年退休后，奥布莱恩大部分时间都花在协助其他企业建立共同愿景上。他的深刻见解和行为典范，深刻影响了本书中有关建立共同愿景的各项策略和建议。

另参见奥布莱恩执笔的“为什么要建立学习型组织?（一位CEO的观点）”，第13页。

20多年来，我一直深信在改进绩效和追求幸福方面，几乎每个人身上都蕴藏着无限的潜力。（所谓的“幸福”是指更深一层的含义，也就是对自己的人生有满足感，觉得自己作出了更多的贡献，同时也得到了相应的回报。）就我所见，大部分组织在方向策略的设计上，都阻碍着员工去发挥这方面的潜力，大型企业尤其严重。注意，我所指的不是组织结构图和层层汇报的官僚体系的设计，而是对组织运作的根本指导思想和方针的设计。

无论是否以语言文字的形式来表达，每个组织都有它的一套指导思想。举例来说，美国政府的指导思想，是《独立宣言》、《美国宪法》以及《人权法案》中所蕴涵的基本原则，而不是将各项法案如何变成法律的种种繁文缛节，前者包括免于暴政的自由、个人权利、新闻与宗教自由以及不论出身贵贱，每个人都有机会展现自我才华等观念。

没有价值观的公司：20世纪70年代的汉诺瓦

我开始对企业的指导思想产生兴趣是由于个人所遭受的严重挫折。我是在1971年加入汉诺瓦公司的，当时我还不是公司总裁，只是市场营销经理。当时的总裁杰克·亚当（JackAdam）也才刚上任不久，他的任务是试图摆脱公司的财务困境。日后我才明白，当时汉诺瓦的指导思想根植于这样一个观念：权位最高的人自然是公司最精明的人，也最有资格作出各项决定。因此，一个人的权力越大，也就越优秀，在公司升迁得快就代表着成功。而管理的重点是要弄清对下属使用大棒前要花多长时间给他们胡萝卜。

公司每年都会高薪招聘出类拔萃、充满干劲的优秀人才。来到公司以后，这些人才也就会逐渐发现，公司的规则就是想办法往上爬。因此汉诺瓦公司充斥着各种利于升迁的手段。将责任推卸给其他部门就是其中的一种招数。但是最高明的手法就是想办法让高层主管对自己有好的印象，好让高层主管说：“哦，我喜欢这个家伙，他的话很可靠。”但不幸的是，最终每一位经理在达到一定的职位后，就会停下来暗自思忖：“糟糕!高级职位已经所剩无几了!不过没关系，假如爬不上去，那我至少可以想办法不让自己掉下去。”从此，每次面临重大决策的时候，他就会紧抓着公司的固有规定不放：处理事情完全照本宣科，所有的创造力和进取心都只流于形式，嘴上说说而已。

这让我想起我曾经搬去住过的纽约州的一个小镇。当地附近有家纸厂，每天发出恶臭味，因此我太太坚决主张搬家。但当时我们没有别的选择，只好继续住下来。过了两个星期，恶臭似乎逐渐消失了。其实，臭味仍然和过去一样强烈，只不过久而久之，我们不再特别留意而已。这件事使我领悟到，以权力为导向的公司内部其实也带着一股恶臭味，即使员工已经习以为常了，这股恶臭仍然会对公司的效益、生产能力和创新能力产生各种不利的潜在影响。这种工作环境最糟糕的地方在于，它会扼杀所有员工的人格和个性的发展。

杰克·亚当和我决定要克服这个问题。当时还是20世纪70年代初期，我们已经明白不能仅只靠命令来强制推行我们的价值观。我们必须创造出一种新的价值观，向员工说明，看看员工是否认同并愿意参与到改进价值观的工作中来。

列出一个目标

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