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第四章 实践演练场（第5页）

20世纪50年代，乔治·雷蒙（GeorgeG.Raymond，Jr.）从父亲手中继承了乔治·雷蒙公司，成为该公司总裁。这个公司生产电动升降机。由于乔治·雷蒙在公司推行鼓励员工贡献的公司文化，乔治·雷蒙公司早在《第五项修炼》出版几年前就开始了建造学习型组织的旅程。退休以后，乔治·雷蒙和夫人曾一起来到瑞士的洛桑，在管理发展学院（InstituteforManagementDevelopment）任教一年，和学生分享他们关于家族企业经营的经验。我们也请他为我们做一件事：讲讲家族企业中的主管和其他家族成员都应该了解的有关学习型组织的问题。

乔治·雷蒙公司是生产电梯、传送带和其他工业机器的领先企业之一，也是目前已经经营了三代的家族企业。回顾历史，我把我们现在的成功，归功于把企业建成家族式学习型组织的努力。那些努力始于1949年12月，当时我父亲因病不得不退出家族企业。迫于现实需要，我接管了公司，开始试验新的管理思想，并和麻省理工学院的组织变革先锋贝克哈德（DickBeckhard）密切合作。

但几年过去了，我越来越认识到一个重要问题。我们家族企业的“家庭”成分为我们带来了一些附加的优势，但也产生了经营方面的复杂情况。由于美国企业的95%甚至更多，都是家族拥有或家族控制的（根据麻省理工学院贝克哈德的研究），家庭企业的复杂情况与许多人都有关系（“家族控制的企业”是指那些家族能控制总裁继任人选的企业）。

经验告诉我，在健全的家族企业中，家庭成员之间的动力关系是经过精心培养和维护的。除非家族成员间的关系得到改善，否则企业无法进步。如果企业忽视了这种关系，家族企业很可能会走下坡路。最著名的案例，如圣路易斯的宾厄姆公司（Binghams）或坎贝尔浓汤公司（CampbellsSoup）采用家庭管理模式。家族成员为了争权夺利，忽视了企业的需求，因此企业开始分崩离析。

是什么引起了这种家族内部争斗呢？我发现，通常是那些不能直接参与家族企业经营的家庭成员（例如配偶），开始向他们最亲近的家人抱怨他们被欺骗了，最好找律师来保护自己的权益。或者是当家庭成员发生了争执，家族领导者选择的“解决方法”是找律师或会计师来澄清争论的焦点，并作出公正的安排。家族企业中的“族长”请律师和会计师来协助安排继承权，这是很寻常的事。由于这些律师和会计师知道怎样做，所以他们也许能解决所有的问题。

但是，在把这些负担转移给专家时，也会忽视家庭成员之间的棘手的动力关系这个根本问题。律师和会计师不可能了解这些家庭成员之间的关系的历史，然而，如果家族成员之间无法和睦相处，家族企业就很难生意兴隆。换句话说，在你试图把遗嘱和其他事务安排妥当之前，必须谨慎考虑这些家族成员的关系。这些关系是组织结构的整体部分。向律师寻求帮助，还不如找一位可以与你合作的顾问（就像我们和贝克哈德），他可以帮你同时理解家族成员的心理动力机制状态和家族企业的动力机制活动。

例如，有时企业的创办者决定让他的子女继承他的地位。这个决定与子女的意愿和是否能胜任这个职位无关。“我可以想办法培养他们。”有时，企业的创办者不信任家人，即使他的子女是最适合的人选，也没有机会接管企业。为了避免这两种极端的情况，企业的创办者在退休前10年甚至更早些时候，就应该在各领域进行全面的培训。这种培训或许应该包括系统思考图解。我越来越发现这对于理解企业和家族的动态关系都是非常有用的。一定要保证家族中的年轻一代都有参与的机会。经过多年之后，家族中的年轻一代坚持下来，并且展示出了他们的才能，他们就已经准备好接管企业了。

《文化改造与家族企业》

（CulturalChangeandFamilyFirms）

（W·吉伯·戴尔著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1986）

《保持家族企业的健康发展》

（KeepingtheFamilybusinessHealthy）

（约翰·L·沃德著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1987）

这是两本关于家族企业的好书。《文化改造与家族企业》的作者戴尔提出了许多非常有用的原则和技巧：怎样建立促进家族企业改造的领导权，怎样处理冲突和权利争夺，以及怎样控制由公有权向私有权的过渡等。它注重企业管理者之间与家族成员间的联系，是一本好书。

在《保持家族企业的健康发展》一书中，作者沃德从战略规划、市场发展和财政问题视角来看待问题。例如，他描述了怎样规划长期的资金需求，以及怎样在计划继任策略时考虑家族中年轻一代人的个人观点。

7.创建学习型报纸

特里·吉尔伯特

特里·吉尔伯特（TerryGilbert）是《卡尔加里先驱报》的记者。参加过一次《卡尔加里先驱报》愿景早期的培训方案后，她主动要求成为《卡尔加里先驱报》的“愿景领导力和规划”项目的辅导员。她能把所学的工具运用到《卡尔加里先驱报》的不同环境中，处理过两部门合并以及因裁员和重建对人事的冲击问题，因此赢得了善于解决各种棘手问题的声誉。1993年，她在加拿大顶尖的记者中脱颖而出，获尼曼奖学金赴哈佛大学学习一年。

当《卡尔加里先驱报》开始要转变成学习型组织时，大部分员工都持怀疑态度。许多人对此不屑一顾，报社大楼的每个角落里都充满了冷嘲热讽。发行人凯文·彼得森（KevinPeterson）是不是出了问题？我们为什么要无端地让那些顾问们赚一笔钱？这是不是一种暗中破坏工会的阴谋？而人们最关心的是：真的必须见面拥抱吗？

报社发行人的动机完全是为了应对其他媒体：广播、电视、廉价出版物和电子媒体的冲击。他认为：“我们近期和中期的前景取决于学习和变革。”

尤其吸引凯文·彼得森的是建立共同愿景的原则。他认为，报社不仅仅是一个企业，它是社区生活中不可或缺的部分。它先天就有一种使命：“我们给人们提供信息，帮助他们创造更好的世界，作出更好的选择，或者过更好的生活。”

起初，许多人是因为凯文·彼得森的建议才学习系统思考和学习型组织的理论。当然，也是因为“愿景领导力和规划”课程的入门教育，是在风景秀丽的落基山脉举行。而那些没有参加的人则认为自己立场坚定，扬扬自得，自以为聪明地躲过了狂热分子的危险的诱惑。

要了解阻力的来源以及学习的需要，就要了解在报社内部存在的天然矛盾。我们有两类不同的客户——读者和广告商，他们的利益相互冲突。凯文·彼得森认为：“如果‘一流家园建设公司’正在建筑廉价劣质的住宅，我们有责任告诉读者：那不是一个明智的选择。但是，如果‘一流家园’在我们报纸上投放了大额广告，那么当我们曝光他们的商业秘密时，他们就会很不高兴。”

要保持对读者的可信度，就意味着我们要恪守诚实，即使这样做会违背广告商的意愿，并蒙受巨大的经济损失。（发行收入占报社总收入16，而广告收入占56。）反映在报社内部，传统上维护正直的方法是将广告部与编辑部分离。而要构建学习型组织就意味着我们必须拆除这种分离。同时，我们还要看到知识工人（如顾客服务、广告、发行、编辑部门工作人员）与生产工人（如排字工人、制版工人、印刷工人、投递工人等）之间的传统矛盾。

高级管理人员在1991年秋天开始接触学习型组织的概念。1992年，6名报社员工接受了“愿景领导力和规划”课程的训练，我就是其中之一。第一次接触合作概念的时候，我实在感到犯愁。我甚至能想象出满屋子同事的反应。这些人是以善于质疑、嘲讽世事和独立思考自居的。

我不能确认这样的概念是否适用于新闻界。因为即使在同一个编辑部，并非所有人完成相同的工作。即使题材相同，财经记者和劳工记者也可能会写出完全不同的报道。

开始授课时，我的担心果然应验了。每期培训有20多名学员，分别来自报社里完全不同的部门。熟悉了学习修炼内容之后，他们作了战略规划实践。许多人明确表示，他们参加培训就是为了得到一个好的评价。他们斜靠在椅子上，抱着双臂，蛮有信心地认为，学习型组织像其他“时尚”一样迟早会淡化到《卡尔加里先驱报》的历史中。当我们要求他们闭上眼睛几分钟，想想重要的事，并和邻座的同事交流时，他们明显地感到浑身不自在。

但在3天的课程当中，屋子里的气氛不断高涨。大家谈到了家庭、生活、梦想等这些个人话题，比多年来在同一部门共事中的交流还要多。话题转到工作时，每个人对职业和《卡尔加里先驱报》的激情深深感染了我，即使那些最玩世不恭的人也对工作非常投入。

课程讨论经常很热烈，也不断被打断，但总是有收获。经理人从秘书、分类广告代理商、报纸分销人员、记者和技师那里了解到工作的现实情况。他们可能是第一次听说设备出现故障的情形，或客户真正想告诉我们的心里话。在一场关于报纸如何为女读者服务的充满激情的辩论之后，一位记者称这场辩论是她到报社5年来最“坦率、诚实、毫无保留”的交流。总的来说，我们发现了连接大家的共同点：热切地希望为读者提供更多的信息，尽管也知道许多信息可能是矛盾的。

有时候，我们一天举行5个不同的小组会议。到1993年中期，几乎有一半的员工（大约350人）参加了课程学习。我们也开始看到效果。例如，竞争对手在争取家庭住宅建筑商广告上向我们发动了猛烈攻击；在这个领域，我们每年要实现700万美元的收入。在以前，我们的反应就是降低广告价位，以及向广告销售部门加压。现在，我们组成了包括高级主管、销售部门和编辑部门的团队，与45家客户分别会谈，了解他们在广告和编辑方面的需要。正是学习修炼成果的运用，使我们改变了应对策略。我们派出了训练有素的销售队伍，刊登了犀利的文章，并且举办竞赛，赠出了一座25万美元的住宅。我们这方面的收入攀升到850万美元。当地最大一家住宅建筑商评价说，所有活跃在地产市场的商人都要读《卡尔加里先驱报》的“家居版”。另外，记者和广告销售人员在丝毫没有影响正直诚信的前提下，也找到了一些共同点。

为了使学习实践跨越部门壁垒，我们经常从其他部门邀请客人参加讨论。编辑部的会议邀请了市场部和财务部嘉宾；而发行部在进行一次重大重组时，邀请了兄弟报社的发行主管参加。在许多时候，听听外边人的观点对于团队的成功非常关键。人力资源部自以为贡献突出，沾沾自喜，却听到一位印刷工人抱怨说，他根本不知道人力资源部存在的价值。这就促使人力资源部重新评估自己的工作方式。

除3天的入门课程之外，我们开始进行了有辅导的深度汇谈会议，并用形成愿景的模式进行了拓宽战略规划的研习。我们还开始细致入微地改变处理日常事务的方法。我们不再直接进入问题解决的反应模式，而是首先自问：成功应该是什么样的？怎样才能成功？明白了我们所做的任何事对大楼里的其他人都有影响之后，我们尽可能在一开始就让其他部门参与进来。

当记者、编务指导和后勤员工讨论合并报纸“城市版”和“生活版”时，市场、财务、广告、发行、组版和印刷等部门，都参与其中了。报社以前的做法是：高级主管全权负责，一人包办，设计新部门。记者和编务指导由于被排斥在外，就会在事后挑毛病。其他部门也会感叹，要是他们早知道的话，可能会帮助做得更好些。

这一次，在3天的会议上，记者、编务指导和编辑们辩论谁是我们的读者，如何更好地为他们服务，并且勾画出新部门的愿景。然后我们与广告销售代理、市场部和流通部沟通，为新版的诞生策划方案。大家投入了无法计算的个人时间，使它发挥作用。对开发青年版面具有强烈兴趣的一位记者和编辑承担了版面运作任务。一位对搞清楚读者想法特别感兴趣的记者，与市场调查人员合作设计了一份大范围的随报调查。当我们把版面原型公布给重点关注的读者群时，公告栏前每天晚上都挤满了人。

在这个过程当中，报社经济状况不好，裁员15%。如果想不因这样一个事件破坏员工对于建设学习型组织的承诺，总裁必须坦诚地公布报社经营状况。其结果是，员工不可能提出所有问题的解决方案，但他们会更加投入工作。当“城市和生活”栏目的工作人员辩论哪些新区域需要指派记者时，他们也非常清楚每新增一条路线，就要削减其他路线。

执行编辑科顿在“城市版”和“生活版”合并之后说，新版面并没达到他预想的效果，但他得到了20多个自己从未想到过的好点子。这个版面也激发了工作人员空前的热情和投入。他们认识到不同意见并不可怕，而是非常必要的。没有直接参与合并工作的编辑，担起了日常工作的重担，作出了巨大贡献。另外，由于在这个过程中我们尊重那些不愿参加的人，并且承认“愿景领导力和规划”的局限性，即它只是一种学习机会而不是魔术，我们就逐渐营造了有利的文化氛围。原来公开敌视学习研讨的怀疑论者，变得迫切要求参与了。

我讲述了一些成功的例子，但我们也有失误。我们曾经号召持各种观点的人一起讨论一直困扰《卡尔加里先驱报》的市场营销问题。但问题是，究竟要讨论市场问题的哪一方面并不清楚，被邀请参会的人莫名其妙，不知所为。极其混乱的两天会议之后，我们不得不承认，整个事情就是一个错误。但是，回过头来检验我们学到了什么，我们发现我们进一步了解了如何学习。因为我们在失败中的学习收获，另一个组后来接手后，便取得了成功。

总之，我们认为并非所有的报社都应该跨入这样的计划。但是，当一个组织领悟到只有变革才能兴旺发达时，它必然会选择学习。我们知道，面对未来我们心中充满信心，毫无畏惧。

8.医疗保健组织变革之路——医院如何开展学习

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